某电子绩效考核制度.docx

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1、某电子绩效考核制度第一章总则1.建立全员参与、全员负责的管理模式；4.以正激励为主，负激励为辅。1 .考核结果为绩效工资与项目奖励的核算及发放提供根据;2 .为员工晋级、升迁、奖惩等提供根据；3 .考核结果为员工教育培训工作提供支持。考核工作由人力资源部负责组织实施。考核结果由各部门汇总后交至人力资源部存档，考核结果对被考核者本人公开。第九条工作绩效目标设立的要求（一）重要性：目标项不宜过多，选择对公司利润/价值影响较大的目标，以3-5条为好，可视具体情况酌情增减；（二）挑战性：目标值不宜过高或者过低，应力求接近实际，以使目标能够达到，并使目标具有一定的挑战性；（三）一致性：各层次的目标应保持

2、一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准；（四）民主性：所有考核目标的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。第十条工作绩效目标设立的步骤1 .由总经理会同经理办公会成员根据公司进展战略、本年度亟需解决的问题、务必完成的工作、以往经营状况、未来市场预测等情况，协商拟定年度总目标方案，由公司董事会批准后作为公司年度总目标加以实施。2 .公司年度总体目标确立后，各级部门负责人根据本人所在部门、岗位职3 .非项目组人员根据本人所在部门，结合岗位职责，经与上级主管协商后4 .项目构成员根据本人所在项目组，经与项目经理协商后确定个人在项目第十一条工作态度目标设立的要求要紧针对个人在工作中积

3、极性、协助性、纪律性、责任性等方面的态度进行考评。第十二条工作能力目标设立的要求要紧针对员工个人在工作中表达的知识学习能力、懂得推断力、开拓创新力、协调交涉力、指导统帅力、沟通协调服务能力、监督指导等方面的能力进行考评。公司每半年召开一次绩效考评会议，要求各级管理人员针对上一阶段绩效完成情况进行检讨、分析，找出差距产生的要紧原因，并提出解决方案，确定需要重点辅导的部门与人员。2.横向考评：根据岗位职责，选择有关部门或者同事进行考评，考评重点是协调能力与服务质量。部门负责人的横向考核由其他部门负责人参与考评，员工的横向考核由其同部门的同事参与考评。3 .下级考评：由全部直接下级对上级进行考评，考

4、核要素是工作能力，重点是沟通能力、监督能力与帮助指导能力。5 .工作能力与态度的考评参见绩效考评因素定义表与考核指标权重表。6 .考评结果送交人力资源部审核备案。根据公司各部门职责与年度考核目标侧重的差异，各考核人权重的不一致比例应定期调整，即上级、下级、横向考核者权重的调整。具体见考核指标权重表。考核等级分为：S、A、B、C四个等级。85分以上为S（优），7085分为A（良），60分一70分为B（合格），60分下列为C（不合格）。根据考评总分所对应档次决定评价等级与相应的系数。考核分数的等级比例可根据公司的不一致情况进行调整。1. 该问题仅属个别问题，与其它工作关联度不大，由绩效目标执行人与

5、其直接负责人商定解决。2. 该问题将影响其他工作绩效目标的完成时，由直接负责人协调有关单位商定解决或者上报公司经理办公会/总经理协商解决。3. 由于客观环境因素影响而使工作绩效目标执行发生困难，无法解决时，可由工作绩效目标执行人提出修订申请，经由上级负责人批准后，对原目标进行修改，报人力资源部备案。第十九条评价步骤采取定量考核与定性考核相结合的方式进行。（一）评定工作绩效工作业绩中的“目标完成率”是完成值与目标值的比率，分定量与定性两种不一致的评定方法。1 .定量指标：完成目标是定量指标时，应以完成数量来计算完成率，并按S、A、B、C四个等级进行考核，即目标完成率是定量数字时，参照各部门的定量

6、指标评分标准，超过目标一S,达到目标一A,低于目标一B,远低于目标一C。2 .定性指标：完成目标是定性指标时，以主观推断进行评定，并按下列四个等级进行考核。S等：在考核期内，按时完成目标计划，并达到预期效果。A等：在考核期内，按时完成目标计划，但实际效果与预期目标存在一定差距。B等：在考核期内，只完成目标计划的一半以上。C等：在考核期结束时，目标仍处于起步阶段。（二）评定工作态度根据个人对工作的积极性、协助性、纪律性、责任性的态度进行考评，结果按S、A、B、C划分等级。（三）评定工作能力通过工作行为，观察、分析与评价员工具有的能力，根据个人的知识学习力、懂得推断力、开拓创新力、协调交涉力、指导

7、统帅力、沟通协调服务能力、监督指导能力等进行考评，结果按S、A、B、C划分等级。第二十条综合评价结果以各项考核最终评价得分表示，包含优（三）,良（八）、合格（B）、不合格（C）四种，评价级别是指对每种类型再划分级次，使用在字母后标注号的方式表示。优（三）：综合评价得分达到85分以上（含85分）良（八）：综合评价得分达到70分.85分（含70分）合格（B）：综合评价得分达到60分-70分（含60分）不合格（C）：综合评价得分达到60下列每种评价类型再划分级别，分别是：优：SS+、S良：A+、A、A-不合格：C当综合评价得分属于“优”、“良”类型时，以本类分数段最低线为基准，每高出5分（含5分），

8、提高一个级别；当综合评价得分属于“合格”、不合格”类型，不分级别，一律用“B”、“C表示。第二十一条评价等级与得分系数的对应关系见卜.表评价等级S+S(优)S+SA+A(良)AA-B（合格）BC（不合格）C考核得分l(X)-9594-9089-8584-8079-7574-7070-6060下列得分系数1.51.41.31.11.00.90.7().3第二十三条各要素评分标准、等级分值设置表参见考核指标权重表与考核实施细则表。1. 公司根据季度考评结果，每季度兑现一次季度绩效奖金，年终根据年内四次考评结果兑现年终奖。2. 项目构成员的项目考核得分直接与项目奖励挂钩，季度考核得分是被考核者每季度

9、在所有项目当中的平均考核得分，与季度的绩效奖金挂钩。4.年终时，公司对表现突出的个人可视情况分别给予XX奖、记功或者嘉奖。获奖人员在以后的晋升、培训、提薪时将优先给予考虑。第二十六条全年四次季度考核成绩中至少有二次为“不合格”的员工，经公司职务评审委员会年度评审，将受到职务降级处罚。第二十七条连续两次受到职务降级处罚的员工，公司将给予开除处理。第二十八条绩效考评表I.绩效考评表使用目的：便于客观公正获取真实的目标完成资料，提高考评的准确性。2.绩效考评表的填写：项目组人员的考评在项目结束后的一星期内，由各部负责人负责监督并协调项目组人员的绩效评定，然后送交人力资源部备案。所有员工的考评在每季度

10、第一个月的1-7Fl间，各级考核责任人负责监督并协调被考核者绩效的评定，然后送交人力资源部汇总：通常要求该季度第一个月的7H前完成。第二十九条员工的考核结果由部门主管反馈给员工，员工能够在收到考核评价单七天内向人力资源部申诉,由人力资源部协调处理。第三十条在季度考核结束的当周内，考核评定为优秀的员工考核结果在公司内部网上公布。如出现对结果有异议的情况，人力资源部将全权负责调查，并有权根据调查事实改正失实考核结果。第五章附则第三十一条本规定由人力资源部负责解释。第三十二条本规定考核实施细则由人力资源部制定与修改。第三十三条本规定报总经理批准后执行，修改须经同样的程序。第三十四条本规定自公布之日起

11、实施。附件h鲁能积成绩效考评因索定义表评定等级SABC考考核核考核要点项目要素业绩考核详见各目标考核表指标积1是否积极地学习业务、工作上所需要的知识对自己的工作是否有抵触情绪、严重程度如何10是否主动承担一些额外任务是否经常提出新的思路与合理化建议是否主动协助上级、同时做好工作是否能保持与同事良好的合作关系10对工作的失误是否往往躲避责任或者辩解对上司是否有敷衍的现象10是否能遵守工作规则，标准，与其他规定知识懂得是否能够保守公司的秘密与技术成果是否具备本职工作所必需的管理理论与知识。能否快速汲取并掌握新的理论与方法。能否准确懂得上级的意图与指示，并在职权范围内作出行动，制定出相应的工作计划。

12、101010能否对工作中出现的问题，迅速把握事实上质，随机应变，作出正确的推断与决定，继而适宜地予以处理。开拓是否勤于思考，善于捕捉各类信息，不断提出新的工作方法。10能否制造性地解决工作中的问题协调能否清晰、正确的表达自己的意图，说服对方，有效地实现目标。10能否在上下级之间进行有效的口头或者书面沟通。在交涉过程中能否存异求同，避免冲突，减少摩擦。指导是否掌握卜属的能力与性格，合理地分配任务，组织、统一卜属去实现目标。10能否为实现目标而积极指导下属工作。能否与下属保持良好的关系。沟通能否站在公司的立场上，选择有效的沟通方法，协协调调处理本部门与有关部门间的工作关系，正确解决工作中遇到108

13、服务的问题；能否提供优质高效的服务。沟通1能否经常与下属进行有效的沟通：能否根据下属的监督个性与能力合理地分配工作，并给予及时必要的指导：是否关10864指导心下属的自身进展，并经常提出改进的要求或者建议。说明I以上指标除沟通、协调、服务由有关部门或者同事考核与沟通、监督、指导由下级考核外，其他指标均由直接上级考核。附件2,考核指标权重表部门人员直接上级名称类型工作绩工作态度工作能力合计同事下级效客服管理人员30%10%10%50%30%20%中心员工48%16%16%80%20%研发管理人员待定待定待定待定待定待定中心员工待定待定待定待定待定待定销管理人员20%12%8%40%30%30%业务25%15%10%50%50%市场售经理部营管理25%15%10%50%20%30%人员销员工35%21%14%70%30%生产管理人员42%6%12%60%20%20%部员工49%7%14%70%30%质管管理人员30%20%30%80%10%10%部员工45%20%25%90%10%供应管理人员36%12%12%60%25%15%部员工48%16%16%80%20%企划管理人员25%15%10%50%30%20%部员工35%21%14%70%30%人力管理人员20%15%15%50%30%20%资源员工28%