干货教你开一场高质高效的战略会！z1219.docx

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1、干货，教你开一场高质高效的战略会!处于不同发展阶段的企业的战略，侧重点有所不同。如果是处于OT阶段的创业公司，这个时候重点关注两件事情：第一，搭好班子；第二，跑通产品。马云说“初创公司，活下来就是战略”。OT的时候不需要做复杂的战略，最重要的就是确定大方向，明确客户是否愿意为产品买单，然后考虑如何获取客户、服务好客户，最终活下来。如果是已经跨过从OT的阶段、进入快速成长期的企业，战略最关键的就是聚焦，并且在组织上达成共识，快速验证你的商业模式是可管控、可复制的。如果是行业top的企业，就要开像阿里和华为那样的战略会。因为企业最大的敌人就是自己。如果要持续引领行业，就需要看清未来5-10年的发展

2、趋势，确定战略新框架、新定位，寻求多元化的突破和组织的创新。但总而言之，无论你是处在哪个阶段的企业，年底都需要开一场高质高效的战略会。企业要做正确的事，并且在共识之后带领团队正确地做事；要让一个人的目标，变成一群人的目标。战略会应该由谁来开？在哪开？确定了战略会的参会人和地点后，如何筹备？包含哪些内容？涉及哪些工具？一、开战略会之前的筹备战略会是企业最重要的会，没有之一。大多数企业预留开战略会的时间可能只有短短两到三天。因此，为了会议能够在短时间内高质高效进行，我们需要做好充分的准备。怎样的准备才算充分？会议之前要做到五个明确：明确目的，明确内容，明确流程，明确任务，明确分工。我们一个一个来聊

3、。1、明确目的正如文章开头提到，每个企业的发展阶段和组织情况不同，战略会的目的和侧重点也会有所不同。所以在开战略会之前，要明确会议目标以及优先级。茅庐学堂在帮助企业开战略会之前，都会与创始人或一把手对焦清晰企业优先需要解决的问题。假如你的企业业务发展较好，我们在战略会上重点探讨业务的取舍问题；假如已经明确了战略的选择，那会议的目的就是让核心团队达成共识；也有部分企业希望在战略会中更进一步，基于业务重点探讨设计组织和排兵布阵。一场战略会不可能面面俱到，所以要跟据实际情况设定目标和优先级。2、明确内容和流程清晰了目的和优先级，我们就可以明确战略会上要讨论什么，决策什么，共识什么。业务战略是肯定要研

4、讨和共识的。那组织架构呢？要不要调整？机制要不要优化？现场要不要盘人？要不要讨论文化？这些都要考虑。我们再基于以上内容模块，来设计整个战略会现场的输入内容和研讨流程。高质高效的战略会，一定来自于内容和流程的精心的设计，否则只是天马行空、漫无边际地讨论。环节的起承转合、专业的知识输入、场域的搭建，能让战略会更加聚焦，以保障战略会的有效产出。3、明确会前任务精准的战略决策从何而来？如何避免一群人拍脑袋？我们要有决策依据。这需要我们会前做一定的复盘、调研、分析和汇总。战略会前，我们一般会带领企业作以下这些准备。Ol现状呈现客户调研客户是最重要的一个板块。无论是做战略迭代，或者继续按照原来的业务往前走

5、，都需要客户调研，听听客户的真实声音，了解客户对我们企业产品和服务的反馈。客户价值是我们所有战略选择的原点，我们通过对客户需求、客户痛点的把握，能更清楚接下来应该做什么。借用毛主席的话：走进田间地头，你才知道农民要什么，革命才能成功。市场分析了解内外部的大环境和新的政策、看行业内外有无新的技术、看行业领域内新的商业模式、看客户需求的变化趋势以及团队对于企业未来的构想。数据整理了解和整理我们的历史数据，包含财务数据、客户相关数据、产品和组织维度的数据等。也许我们不会完全根据数据来做出决策，但是数据是做决策的重要依据。02跨界沟通走访参观一些比较优秀的企业，包括行业内和跨界的交流，来打开头部管理者

6、的视野和格局。同时,一把手也可以跟投资机构的伙伴做一个沟通,因为他们是最关注行业趋势和未来发展的一群人，听听他们怎么看行业过往的情况、未来的发展和趋势，以及整个市场的格局。03战略复盘开一次战略复盘会,复盘过去的战略规划实现的情况。你看看自己是否能回答以下这些问题？上一年的目标还记得吗？目标定的是否合理？达成了吗？差距在哪里？根据目标的达成情况，分析和总结：我们做对了哪些事，哪些可以做得更好？哪些事要继续大力度古故，哪些事应该停止由故?这次复盘的产出，将决定接下来在做战略制定过程中的优化点和风险点。4、明确分工公司的头部管理者们往往都是极具个人主张和影响力的。但战略会上需要头部管理者们不断地倾

7、听而非一言堂，需要不断地暴露问题而非回避问题。因此在这个场合中，一个能够构建场域、引导对话、保持中立的引导师的角色就十分关键。茅庐学堂在项目上就主要扮演这样的角色。我们一方面为企业的发展提供外部视角和方法论的输入；另一方面，茅庐学堂的引导师会带领企业打破原来焦灼的对话模式，让大家真正敞开心扉、实事求是地去谈战略，而不再是争论孰对孰错，这也是战略会是否成功至关重要的一点，毕竟“外来的和尚好念经”。另外，会议中的研讨如何分组？企业一把手是否参与研讨？在何时发表自己的想法、何时做拍版做决策？都很有讲究，需要预先做好分工。I会前筹备的五个明确明目的明内g明任务明分工*截自茅庐精编战略会实施指南资料二、

8、如何制定战略？一般在战略复盘会和战略务虚会后，就要通过战略规划会明确企业未来1-3年的战略，并且细化未来一年的具体行动。战略规划会我们通常开两到三天，其中包括几个关键环节：业务战略、组织战略、人才战略，有时候也会探讨企业文化。这里介绍下我们常用的制定框架和工具。Ol制定业务战略战略定位明确后，一般业务战略的制定有三个关键要素：战略目标、战略布局、战略路径。当所有关键要素共识清楚之后，我们通常会用战略屋的形式进行一张图的呈现。业务战略生成工具（三）:战略屋使用战曲,将战喇划一象化显见首先.F话写出企业的线格定位；其次.制定工年和3年定性&定量的目标；BJg,完成战略目标的战略布局与战略节变.MI

9、lk务帔境1Mf建心Milb女号14及。电Ubani*AneuMn4r11.AtA.三11,由勺IWnuHC)人4包6大仪为人4零通常来讲，我们定的是未来1-3年的战略。如果现在开战略会，定的就是2023年、2024筋口2025年的战略。从2025年往回倒推，我们要明确每一年的战略目标。战略目标有四个关键指标：客户指标、财务指标，效率指标和创新指标，都要定好。户指标9喷 创厮擢标战略指标：四个关健指标fPBPB日悚市埼伪HMStt.利词刚奥聿MMM费盒利用事人HMBHX.MMna.MVlMttit.员工的竽习成长.截自茅庐精编战略会实施指南资料2、战略布局战略布局，对于小公司来讲就是你的产品规

10、划，到底做哪几个产品；对于大公司来讲，就是基于战略定位选择的最重要的业务板块。我们可以根据目标客户和客户需求设定一个坐标轴。针对这个坐标轴，你有四种选择：相同客户的相同需求，相同客户的不同需求，不同客户的相同需求，不同客户的不同需求，与之对应的是四种战略布局的方向。战略布局：四种方向离户与需求的变化1 .相同客户的相同需求2 .相同客户的不同需求3 .不同客户的相同需求4 .不同客户的不同需求*截自茅庐精编战略会实施指南资料3、战略路径/必赢战役对任何一个企业来讲,资源都是有限的，要集中有限的资源去打好关键业务。所以我们要以终为始,把路径规划好,把节奏把握好。这里面的关键要素是：必赢战役。什么

11、是必赢战役？有时候，公司不必做很多事情，一年下来，有那么两三件最最重要的事情，只要这几件事情做成了，胜过其他千万件事，企业整体的目标达成也就七七八八了，这就是必赢战役。所以，我们要把我们最核心最重要的人、费源、时间都花在这些重要的事情上，然后打赢它。如何打赢关键战役？欢迎阅读茅庐学堂之前分享的战役管理：你需要掌握的5个明确、4个共识、4个执行。通常在战略会中,我们还会用到一个非常有效的工具：系统思考和增长飞轮。尤其是在现在高度不确定的时代，企业需要应对外部环境的不确定，找到相对确定的、能够驱动企业持续增长的底层逻辑。这就需要组织学会系统思考，并把企业的关键成功要素进行梳理，形成能够自勰区动的良

12、性循环，从而带动企业的持续发展。阿里的各个事业部在很多年前就持续在用这套工具来梳理战略。这部分内容，茅庐特邀战略与组织发展顾问、曾主导支付宝、天猫、阿里云等事业部的战略变革项目的刘兆岩老师，之前做过分享，可参考刘兆岩：疫情之下企业如何持续增长。案例：阿里巴巴国际站为中小企业提供更低门槛的数字化解决方案tt* 化B供tt*截自茅庐精编战略会实施指南资料02制定组织战略很多公司只讨论业务战略，讨论完回来发现没人干。公司的架构不调整，流程不变，很多东西只能停留在想法层面。就像马云之前在湖畔大学讲过：不是你的故事有没有变，而是你的组织有没有调整。如果你的组织没有调整，你的故事讲得再好，战略通常也实现不

13、了。看一家公司的业务，判断它未来会怎么样，通常不是看老板说的今年战略规划是什么，核心是看它的组织架构怎么搭，因为组织架构决定了战略做成什么样，理论W现实还是有差距的。所以制定完业务战略后，接下来就是要匹配组织战略，有三个关键动作：流程的梳理，架构的优化和调整，关键机制的搭建和提升。1.流程的梳理不管是开发新产品，还是进行一些业务的变化，哪怕是老业务，随着团队规模的扩张，你也要对流程做一些优化。你的团队要先把关键业务流程的一级链路理出来，也就是从获客到交付的整个链路闭环，之后是想办法做减法和调整，提高效率。2、架构的优化和调整基于业务链路的梳理，你要去思考：业务板块要不要合并？以前销售团队分别负

14、责不同的产品，能不能整合到一起？这既是架构问题,也涉及到流程，所以架构和流程是一体两面，本质上是一回事。把流程延展开，分段相切，其实就是架构。当你把架构里每一个部分的边界理清楚，就是权责，之后对应的绩效目标就可以设定起来，明确谁来背什么指标。3、关键机制的搭建和提升关键机制包括三种：决策机制、激励机制和协同机制。Ol决策机制决策机制就是谁说了算。比如有了新业务，要不要成立委员会？是上下级自上而下的汇报关系，还是拥有一定权限的自主？最终选择哪一种机制，取决于你们认为什么高效。02激励机制激励机制就是利益怎么分配，是选择短期佣金，还是长期股权？低底薪、高提成，还是高底薪、低提成？这取决于业务做起来

15、的难易程度。换句话说，员工的努力程度与结果的关系有多大？比如教培行业的老师,就应该用稳定的高薪和低奖金的方式来进行激励,因为他再怎么努力，一年也就365天，一天24小时，他也只能讲这么多课。你再怎么给他奖励，他也不会有更多的产能，讲课水平也只能是缓慢的提升。而对于那些努力程度会带来很大变化的岗位，比如销售，在阿里采取的就是低底薪、高佣金的激励方式。因为如果转化率一定,销售多拜访一个客户,它转化的可能性就会高一分。03协同机制当获客跑得太快、交付跟不上的时候，就需要协调，你要思考怎么样能够更好地打通业务上下游或者团队上下级，思考以什么样的频率来做沟通。比如每个季度要做一个业务沟通会，每个月做一次进展汇报,关键项目定期的沟通，周报、月报，都是非常好的工具，你可以把它们用起来。03制定人才战略当你把业务板块理清楚，流程和架构也分清楚了，你要去看什么样的人能够干这些事。是不是缺人？现有的人能满足要求吗？这