国有企业业财融合中存在的问题及应对举措.docx

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1、国有企业业财融合中存在的问题及酬举措国有企业想要在业财融合中有所进步发展，必须有明确的工作指导思路，能得到高层管理层的支持，建设业财融合注定是一个长远的过程，需要各部门站在统一战线一起努力配合的同时又各自提升。我国管理会计还处在一个正在向前发展的阶段，国内的业财融合展开也较晚，国有企业要做好领头作用，落实业财融合十分必要，也是国有企业在竞争激烈的市场竞争中提高自身实力的必然选择，利用好业财融合一体化的信息系统平台，建立专业化业财融合团队，建立健全业财融合流程的制度，创造业财融合良好的企业文化氛围，积极鼓励财务人员转变观点继续学习，公司的管理人员要主动督促各员工的沟通和合作，进一步累积经验教训从

2、而更好地为公司发展，推动公司健康发展，提升效率和资产利用率。一、国有企业推进业财融合的意义（一）提升国有企业决策的准确性传统的财务管理模式，主要有记账、报表、分析、预算分配等流程，所有的财务工作都是滞后的、等待式的、被动的，而现在随着时代的不断发展，财务信息的时效性和准确性对企业的经营决策有着非常重要的作用，那么财务就需要从原先仅仅是记账式的职能模式逐渐转变为管理式的职能，工作也需要由原先的记账模块化，转变为对企业整体运行的各个环节了然于心，这样即刻便体现出业财融合的重要性，财务人员只有深入了解了各个业务部门的工作，掌握好企业的业务信息，与业务部门相互配合，才能够提供更加全面的企业信息，并在第

3、一时间形成分析材料以供企业高层管理人员经营决策使用，以使得决策人员能够更加清晰的分析形势，权衡利弊，做出的经营决策部署更加准确。（二）增强国有企业对经营风险的承担能力现今，大多数国有企业都存在着体量大、位于行业支柱的特点，而国有企业的财务管理机制一致都以循规蹈矩的保守方式进行管理，很难适应现在复杂多变的市场环境,在市场环境产生较大的波动时，国有企业的应对承担能力较为薄弱。国有企业引入落实业财融合机制，能够消除业务、财务信息不对称的弊端，业务人员也可以结合自身的工作情况为财务人员提供建议，使得财务人员制定的财务管理方法和目标更能够满足企业运营需要，减少业财部门之间的摩擦，提高部门的协作能力，同时

4、业财部门之间还可以相互监督，及时发现工作进程中的风险问题，及时制定解决措施，以使国有企业的风险识别能力和规避风险能力得到大大的提升。(三)充分推进国有企业高质量发展的目标就目前的市场经济新常态的情况，传统的财务管理模式已经难以满足国有企业的发展需求，国有企业想要实现高质量发展，就必须充分利用有限的资源，以节流增效益，以质量促发展。过去的财务部门与业务部门工作相对分离，业务人员只一味地追求业务规模的增长，没有必要的成本控制意识，而财务人员仅仅知道报表数据的情况，无法实质性的为企业经营行为提供可落地的实施方案，业财融合能够通过部门间的协作沟通，融合企业各专业职能的知识，梳理优化公司运行流程，高效整

5、合企业资源，提高财务数据的价值，从而帮助企业做出科学的实施规划，推动国有企业高质量的发展。二、国有企业中业财融合所面临的问题(一)信息技术水平有待提升业财融合平台建立在业务部门和财务部门在数据化信息化统一的系统平台基础上才能构建，但是往往国有企业的财务部门的数据系统平台是相对独立的，和业务部门的数据联系也相对较少，不能在业务部门传达数据后第一时间接收，从而不能起到快速进行数据分析管理，核算监督的作用。财务部门仅仅局限在对原始财务会计信息进行处理，不能很好地配合业务部门，而且财务软件的功能比较少，跨部门信息交流也受到流程制约导致信息滞后，以及操作非常复杂烦琐等等都限制了业财融合的推进。（二）业财

6、融合的流程制度不清晰以现阶段国有企业发展状况来看，业财融合实施的流程制度都不太清晰。国有企业下属的各种子公司以及分公司等下属部门和单位信息化建设时间不同，业务核算范围也不同，各部门权利义务都相对独立，从而导致业务部门和财务部门的融合的流程会遇到各种各样的问题，影响业财融合的效率。没有一个总体从上至下的总框架流程，在一些具体的问题中很难达成一致。业财融合需要财务部门做好领头羊的角色，但是往往实践中财务部门的被支持的力度不大，影响力也不大，无法深入展开业财融合的发展。（三）业财融合目标不一致现有的国有企业的管理中，岗位分明，要求分工明确权责明确，财务人员难以参与到业务部门中，无法了解业务部门的业务

7、问题。财务部门核算数据时，业务部门配合度不高，业务部门拓展业务时，财务部门又有各种规矩、“繁文缗节”。导致这种情况的发生的主要原因在于业务部门和财务部门的目标不一致。企业内部对各职能部室的权责划分不一样，工作重点相对独立，考核要求又不统一，财务部门注重核算的规范性，业务部门注重销售业绩的增长性，这样就使得各部门领导管理方式也有所不同，因此业财融合后，在实际工作中依然对管理决策等方面造成较多的问题，且更容易产生争执不休的混乱局面，无法真正意义上的达到协作的理想效果，从而也会影响到企业的正常经营和发展。（四）绩效考核机制不完善部分国有企业中，绩效考核的成绩常常与考核者主管意见有着很大的关系，绩效考

8、核部门与各部门职员之间缺乏有效沟通，从而导致绩效考核信息不能及时、全面地在各部门管理者面前呈现，进而影响其对部门下属职员的职位分配，造成优秀的职员得不到重用，而需要专业技术操作、工作能力强的岗位难以有人胜任，长此以往部分职员甚至有着“多做就会多错”的心理。对待新的业务与工作有畏惧和恐慌心理，新业务的考核中更加缺少科学合理的固定时间反馈机制和学习时间规划。（五）缺乏专业的业财融合管理人才由于长期的计划经济影响，大家把国有企业当作铁饭碗，进而养成惰性，不思进取，造成自己的知识断层，国企的稳定性，更是让部分的财务人员觉得是吃大锅饭，日日得过且过，不思进取，不愿意另外花精力去深造，国有企业现有的财务人

9、员大部分都是核算型，而业务管理型人才较为短缺，核算型财务人员对业务活动的了解不到位，对业务活动产生的成本支出的了解不清晰，很难对比实际成本与预算值，企业的业务开展缺少财务支持。三、业财融合在国有企业中的应对举措及建议（一）建立业财融合一体化的信息系统平台越来越多的大型上市企业采用了财务共享中心平台、财务BP等系统平台，这是为了实现管理与财务的结合。从这我们可以分析出国有企业应该顺应时代化信息化的发展潮流，加大互联网和科学信息技术的利用，适应从生产环节到经营环节、核算环节的全面应用，购买定制的财务软件能搭建出业务部门与财务部门的沟通桥梁。在业财融合的信息系统平台支持下，财务部门能够发挥出精细化管

10、理的作用，从预算到决策，实现财务部门和业务部门相互合作的画面。在互联网技术的飞快发展下，各种财务软件层出不穷，企业要在找到适合自己特点的软件,或者如果有条件的话可以请人专门定制erp系统的财务软件，实现多部门多平台共同连接共用，努力使信息差缩小，系统是否方便快捷，运行是否流畅等都是需要考虑在内的。也可以专门设置针对业财融合的信息系统管理人员，专业的解决业财融合过程中的IT问题,毕竟计算机软件还需要懂IT的专业人才来添砖加瓦,这样不但可以提高业财融合的效率，也能使得大家在使用业财融合系统时更加方便快捷。（二）梳理国有企业的业财融合相关流程对于业财融合的流程，要建立起高效的互相分离并相互制约的岗位

11、，企业应制定部门间细致的分工和授权审批。结合岗位的特点，确立不同的职能，每个职位都有自己的责任,各部门认真负责自己的工作。企业内部各部门必须明确分工,各部门紧密配合又互相约束。与此同时，建立一个合理有序的存货管理制度和企业内部风险评估机制。通过这种方式,我们可以加强内部财务信息的监督和检查,对有可能引发的风险及时发现并解决。对各部门的协调和管理做好内部调查。实现精细管理，梳理好业财融合各个流程方面所要遇到的问题然后积极解决，提高财务部门的积极性。不仅仅单纯的制定强硬的规矩流程，需要耐心深入业财融合会涉及的各个部门，从预算到决策这一条完整的链条流程需要各方面的配合，各司其力从而保证业财融合进行的

12、流畅性、完整性。(三)统一业务部门和财务部门的目标完善业财融合配套部门的目标统一，推进业财融合。可以根据业财融合实践的特点制定考核制度，制定相关指标，注重提升财务人员的综合素质和专业能力以及沟通协调能力，引入非财务化的指标分析。发挥出业财融合管理模式的良好氛围和服务作用及价值创造，对于管理制度应该及时反映上报，专门设置岗位进行专业管理。业财融合目标的实现需要业务部门和财务部门互相配合，不是单单把压力放在财务部门，财务要懂业务，业务也要靠近财务。业务管理层人员在财务知识上不需要通晓古今，只需要有个大致的理解，业务人员所创造的价值能够反映在财务数据报告中，但是财务人员需要从中读取关键信息，努力为企

13、业创造附加价值。业务部门除了考虑到收益和业务增长量外，还要从中考虑相关的成本费用、风险损失等。此外，财务部门的组织架构可以有意识地优化一下，比如现在大型企业的财务部门的人员往往只负责那一小块的财务工作，往往会造成对企业全面的财务工作不能掌握。可以考虑制定轮岗制度，让财务人员接触到不同的财务岗位,更好地为企业提供服务。（四）完善国有企业业财融合的绩效考核机制考核机制对于任何企业来讲都是很重要的评价指标之一，这对激发企业活力增强企业软实力非常重要，但是不能单单从冰冷的数据上报结果出发，还应该根据实际情况分析。国有企业的考核机制大多还遵照多年前的旧机制，很少跟得上企业经营发展的步伐，而且大多流于形式

14、，也不注重个人的突出贡献，奖励机制也大多注重团队化成果，这是由国有企业这一特殊市场主体身份所决定的。所以我们应该对此情况对症下药，借鉴和本企业类似的行业经验，取其精华去其糟粕完善国有企业业财融合的绩效考核的机制，激发个人潜力，对业财融合突出贡献员工给予一定的奖励,让更多的员工参与进来,主动配合主动学习研究业财融合。对于考核机制，应该制定时间规划，针对业财融合的学习与掌握情况，对于部门的学习侧重点来进行考核，规定多长时间进行考核。（五）加大国有企业业财融合的相关培训在业财融合的管理模式下，国有企业要建立专业的业财融合管理团队，人才在各行各业都是企业发展的发动机，要培养业财融合的专业管理人才。加强

15、对财务人员的系统培训，加强财务人员对了解企业业务、市场竞争行情、产品质量情况等方面的综合培训，只有在业务的基础上才能更好地做好财务数据核算工作。企业财务人员并不仅仅只有记账和后勤的责任，更是企业预算把控，决策分析中的重要角色。因为业财融合对财务人员的专业素质要求较高，需要掌握管理、运营、预算、风险评估等专业技能的管理型会计人才。加强对业务人员的财税方面的培训，业务人员往往对于财务方面的专业知识了解得较为少，往往可能为了完成业绩而冒着更大的风险而不自知，特别是财务方面的风险，还有对于项目利润的计算，很多业务人员只是单纯地从买卖角度来看是否赚钱，除了投入与产出，还要算上折旧摊销、非正常损失、期间费

16、用等等影响利润的会计科目，这些都会影响这个项目是否能带来收益，再加上和财务部门的沟通往往不太顺利，不太愿意真实全盘有效的两部门进行沟通。这时候就需要对业务人员进行定期的财务培训，比如参与业务的财务相关风险、隐藏的税务风险、成本核算等等。四、结束语大数据时代的来临给企业带来了机遇同时也带来了挑战，智能财务的出现与推行势不可挡。业财融合越来越得到企业的认可，虽然不能直接带来利润，但是业财融合能够从事前预测，预算决算，法律风险等各个方面为企业保驾护航。综上所述，企业应重视业财融合的有效建立，采用合理有效的业财融合的方法，力求平衡企业发展和保留人才是企业保持竞争力和盈利能力的重要手段。企业应当制定符合本企业特点的业财融合方案。业财融合与公司管理密切相关，企业需要制定合理的业财融合计划，通过对国有企业业财融合中的问题分析，并在此有针对性地提出了相关对应的举措，进一步推进业财融合对国有企业的经营发展。