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1、悍山说:航材故事会系列之一“集中采购与供应健弹性”在我以前讲计划与预测时,曾举过“风挡玻璃”的例子。由于2018年四川航空8633航班风挡爆裂事故,引发了大规模的风挡更换,一时间市场上的风挡玻璃备件被全部买空,即使是波音的备件都不足以支持中国客户的需求,作为一个失败的计划案例,这也充分反映出航空供应博的弹性是不足够的。一般而言,由于航空产品的数量相对于其他工业产品实在是太小了,所以生产某种产品(或类似产品)的生产商数量也是有限的,这里面通过适航认证的就更少。所以,如果某个产品的生产厂家出了问题,需要更换一家,少则几个月,多则数年,一点都不奇怪。而且,数量少的产品,是基于比较准确的计划来进行上游
2、原料的采购的,一且计划有较大变化,原料和生产能力都会遇到很大挑战。由于供应链较长,“水桶短板”或者“链条最脆弱一环”的效应就十分明显。以我们经销的银格电瓶为例,国际市场的汽车产量上升,原料银和格相对短缺时,航空电瓶的制造就会出问题,交货期会明显延长。道理很简单,大家也都知道要尽量做好计划,但有时计划赶不上变化。风挡玻璃就是个例子。1996年,TWA800航班空难,历经4年调查,认为油箱内火花是罪魁祸首。后FAA出台SB希望飞机油箱加装氮气装置(NGS)以消除火花隐患,并且2008年后出厂的飞机都已加装了NGSo针对那些2008年前出厂的,尚未加装NGS的飞机,中国民航也下达了适航指令,规定了必
3、须加装的机型并划了时间红线。按理说为这样的加改装准备航材,计划是非常好做的,时间和数量都很明确。可这次,准确的时间反而成了引发供应箧问题的原因。在航空市场红火时,每一家航司都希望自己的飞机最大程度上被利用,最好在触及加改装时间红线前一刻再完成加改装,所以都是到了非提交计划不可得时候才提交计划,结果大量订单在同一时间段出现,NGS厂家一时就无法应付了。更为可恨得是,NGS厂家以原料等作为原因提出涨价,每个客户虽然恨得牙痒痒,但看着即将到期的加改装得时间表,也只能忍气吞声了。回望这个例子,其实民航局适航指令的时间是以年记的,前后经历数年。在开始的时间段,不仅改装包交货及时,价格也便宜。如果及时把加
4、改装做了,就不会引发后面的尴尬局面。而且,如果每一家航司能在计划上与别家略有沟通和统筹,就不会出现互相抢零件的情况。从销售端看,负责每个航司的航材销售其实也有责任互相沟通情况,以期在供给端做出合理的提示和警示。另外一个由空难引发的集中采购,处理结果就比较合理了。2002年,国航飞韩国釜山129航班由于各种原因撞山空难。其中一个设备保障上的欠缺是飞机没有增强型的近地警告系统(EGPWS)o后民航局出台指令要求所有没有该设备的飞机都必须加装EGPWSo这一突然产生的巨大需求当然会对生产商带来巨大挑战,如果由各航司独立做计划采购,然后加改装,估计情形会与NGS和风挡玻璃差不多。当时这一任务经协调交给
5、了中航材操作。中航材充分发挥了他们作为央企(国家代表)的职能,与各航司协调加改装时间,与供应商协调交货时间,更重要的,利用集中采购的巨大数量,从供应商处得到了一个巨大折扣,当然,最终是每个航司都受益了。仔细想一下,即使有200架飞机要加改装,也不是200架飞机同时做。只要时间计划得当,涓涓细流般的供货完全可以满足实际要求,而供应链也不会因此就承受过大压力。从销售端看,这样虽然因为折扣影响了错售额,但减少了工作压力,不需要一家一家谈,更重要的是不需要过多协调交货事宜,总的来说也是颇有收获的。由于突发事件引起的航材事件,是航材销售时可遇不可求的事情。因为这些事情大多与事故相联系,作为航材销售的我们
6、,虽然营业额会有突然的增长,但我们和客户一样,其实并不愿意看至人那么对于像EGPWS这样的成功案例,是否可以推而广之,把更多的零件纳入到集中采购的范畴中呢?情况并不是想象的那样理想。对于消耗件,因为简单的数学逻辑,这些产品数量集中也好分散也好,每年就是消耗那么多。集中采购不仅带不了好处,还增加了物流环节,增加了成本。费力不讨好。对于周转件,各家飞机的机型不完全相同,机型相同时可能构型不同,航材的收料标准至今不能统一,对于签派率的要求各不相同,成本控制要求也不一样。集中采购实在是难以实现既降低成本,又提升保障的目标。就是说,很难令多方满意。对于提升供应俄弹性,华为的做法其实就是成功的实践。无论是软件和硬件,他们都做足了准备,做足了备份。当一直使用的产品出问题时,备份就迅速取代原有产品,体现出他们的价值,当然这个价值的成本很高。总之,目前我们航材供应链的弹性是不足的,希望我们的需求都是按部就班的,突发的事件越少越好!