IPD流程管理手册.docx

《IPD流程管理手册.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《IPD流程管理手册.docx（41页珍藏版）》请在优知文库上搜索。

1、流程管理手册版本:200909XXX有限公司2009年9月流程管理手册1总则31. 编制目的32. 适用范围33. 使用人员3第一部分：流程管理人员应掌握的背景知识41 .流程的定义42 .流程的层次43 .流程在企业中的作用64 .流程的四要素65,流程优化76 .流程管理77 .流程与其他概念的辨析77.1 流程与部门77.2 流程与制度8第二部分：三级流程的梳理与优化81 三级流程的梳理81.1 目的81.2 步骤91.2.1 定位待梳理的流程91.2.2 三级流程现状访谈91.2.3 三级流程建模112 流程的优化122.1 目的122.2 步骤122.3 流程优化方向的确定122.2

2、.2 流程现状评估与分析132.2.3 流程现状优化192.2.4 流程优化评估223流程文件的编制233流程文件的组成233.2流程文件的形式243.2.1 流程图243.2.2 流程操作指导书253.2.3 流程文件的编制原则28第三部分：流程管理人员的职贡与活动284.1 流程中人员的职责284.1.1 流程责任人一OWNER284.1.2 流程关键人员294.1.3 活动执行者（流程中的角色）：304.2 流程管理部门314.2.1 部门职责31总则1 .编制目的通过流程基本概念与流程编制操作方式的说明，为XXX流程管理人员进行未来的流程梳理、流程优化及日常流程管理提供指导。2 .适用

3、范围本操作指导书适用于： 学习和了解流程及流程管理相关概念； 对本公司业务活动的梳理； 对本公司现有流程的优化； 了解、编制和使用流程图及操作文件； 对流程的推行及日常管理活动3 .使用人员本手册可供以下人员使用： 流程管理部门负责人 各流程责任人 各流程关键活动负责人 本公司其他管理人员第一部分：流程管理人员应掌握的背景知识1 .流程的定义活动的定向流动形成了流程。因此，流程是具有输入和输出的一组相关活动和资源的组合。对企业的定义：流程是以客户需求为输入，以产品和服务为输出的一组彼此相关的资源和活动。2 .流程的层次流程因其所体现的业务层次，和其中的活动内容不同，而有层次的区别。阶段 阶段（

4、PocketCard） 步骤（如：软件开发） 任务和活动（如：概要设计、详细设计） 详细的开发指南（指导书、模板、表单、CHECKLlST）（经验、主动性、前瞻性）主流程（一级流程）：以企业价值链划分,实现企业增值和为增值提供支持的辅助业务流程。如采购流程、产品研发流程、市场管理流程、客户管理流程等子流程（二级流程、三级流程）:组成主流程的业务内容（活动），是由更为基础的活动组成，这些活动的流动形成了二级流程（以此类推，为三级流程等I二级流程往往是跨部门的业务。更低层次的子流程可以是部门内部的流程；最低层次的流程是由单个人（角色）完成的活动流，即操作流程。三、子流程3 .流程在企业中的作用 总

5、结和固化企业的优秀经验，实现经验教训共享 打破部门之间的墙，形成以产出为核心的组织结构 快速响应顾客和市场需求，为客户提供优质产品和服务 提高业务整体绩效,保障企业平稳运营4 .流程的四要素 角色：活动的执行者活动：流程过程中的具体行为和步骤 活动的逻辑关系：活动与活动之间的先后关系；也代表信息流、物流、资金流的流向 时限：执行该流程的活动所要求的时间期限5 .流程优化流程优化是一种重要的企业管理改进活动。它通过对现有流程中非增值环节的剔除，和对活动关系的调整，降低业务的运行成本、加快企业对需求的响应速度，提高产品和服务的质量。6 .流程管理流程管理是以流程为中心的企业管理活动。对流程文件的管

6、理、流程运行效果的监督，以及流程的优化，是流程管理的重要内容。7 .流程与其碰念的辨析7.1 流程与部门部门分工是在便于管理的原则上出现的。这种分工体现的是部门的职能而非企业的流程。部门名称是对其从事工作内容的描述。每一个部门通常会涉及许多不同的流程。流程往往跨越了多个职能部门，关注整个组织的最终目标。以部门职能驱动的运营会在部门之间形成区隔，阻碍业务的顺畅进行。流程运行需要打破部门之间的墙，使企业形成以流程驱动的运营模式。7.2 流程与制度制度在于保证活动执行的规范性以及明确部门在活动中的职责。从这一点说，制度和部门密切相关。往往是不同部门制定与各自活动相关的制度。流程作用在于整合活动，确保

7、活动的协调配合和资源与信息的有效利用。简单的来说，制度是让人作正确的事，流程是让人正确地做事。由于活动的组合多于流程，因此，制度的数量大于流程，制度应该包含流程。未来的制度应主要基于流程而创建，使制度成为流程的支撑，流程成为制度的核心。第二部分：三级流程的梳理与优化1三级流程的梳理1.1 目的本活动的目的是在XXX整体流程框架的指导下，对一二级流程内部的详细活动进行梳理，为三级流程的优化、文件编制和管理奠定基础；通过梳理，对现有业务活动的分析、归并和分级，形成企业流程层次和流程框架，使企业产出活动与支撑流程明晰化，实现企业资源在各业务流中的合理调配、人员绩效指标的和业务管理制度的合理调整与固化

8、，为业务活动和组织结构的优化提供依据。1.2 步骤流程梳理活动分为以下三个步骤：1.2.1 定位待梳理的流程原则上在流程梳理前要明确流程间的关系，及搭建流程框架。如有明确的流程框架，则定位待梳理的流程在总体框架中的位置。XXX现阶段的流程框架如下图：1.2.2 三级流程现状访谈通过对业务或部门负责人的访谈，了解业务内容和活动步骤，形成对流程的框架性了解，为搭建流程框架提供输入。()访谈前期准备1. 收集和了解业务活动所涉及的现有制度、岗位职责说明书、相关文件模版等背景资料；2. 根据现有业务开展情况和主责部门，确定现状访谈的被访谈人；3. 访谈人员、场顺口器材准备(二)访谈内容1. 介绍访谈背

9、景2. 说明访谈的步骤3. 了解主业务的目的和开展情况4. 了解相关业务内容及涉及人员5. 了解业务中存在的主要问题及解决思路6. 讨论业务活动流程化的问题7. 确认访谈结论（三）访谈整理1. 根据访谈纪要对该业务的内容、主要活动、上下游业务关系进行整理2. 反馈确认访谈成果1.2.3三级流程建模流程建模是将业务活动流程化的方法。根据现有流程框架，通过流程建模研讨，将业务活动流转换为流程图形式，为流程分析优化和流程管理提供输入。流程建模的主要方法是流程建模研讨及过程中的现场建模。通过访谈人员与流程责任人及关键人员的共同研讨，寻找和梳理流程要素，形成流程结构草图。在此过程中，流程操作人员也实现了

10、对业务的再认识，相应提高了对业务活动的理解和对业务的管控意识。流程建模研讨的步骤如下：（一）确定被访谈人员（二）研讨背景介绍（三）梳理整个流程框架（四）详细梳理活动并创建故事板1. 在原有主要活动下方记录详细活动2. 同时在白板上记录该活动，绘图确认和其它活动的逻辑关系。（五）梳理活动内容若时间允许，则详细梳理活动内容：1. 对活动进行命名2. 对活动进行描述3. 活动的输出？输入？模版？（六）绘制流程图根据研讨现场绘制的流程示意图和访谈纪要进行整理。流程图的绘制方法参考指导书。2流程的优化2.1 目的本活动以前期流程梳理为基础，通过对现有流程中非增值环节的剔除和对活动关系的优化，降低业务的运

11、行成本、加快企业对需求的响应速度，提高产品和服务的质量。2.2 步骤2.2.1 流程优化方向的确定流程优化的目标是使企业业务活动实现成本、质量、服务和速度方面的改善，即实现业务的fflt三(Fastl正确(Right(Che叩)和简易(Easy)企业进行流程优化的目标和方向应与企业的战略定位、业务重点和现实问题相符合。此外企业流程优化还应该考虑如下方面的需求： IT和技术的需要 当前流程的问题和实施成本 管理层的期望 客户和合作伙伴的需要2.2.2 流程现状评估与分析根据流程优化的方向，通过流程现状的评估，发现问题、定位问题并初步寻找解决方向。这种分析可通过整体分析关键评估要素分析，具体分析客

12、户的需求及输入分析、工作流分析、关键活动分析来实现。这些评估与分析内容如下：(一)关键评估要素分析关键评估要素：(1)顾客满意：企业外部经销商对营销的满意度企业内部营销队伍对产品开发的满意度、产品开发对供应、技术和其它支持部门的满意度(2)周期每个环节所需时间和控制周期(3)缺陷和返工的程度避免流程中设立过多的检查点。避免循环审核，去掉不具备审批能力的人员。审批必须有内容，明确说明审批意见。否则增加流程环节和周期,同时将责任向下游转移。(4)成本流程运行所需的人员费用、消耗?口其他成本。(5)决策要素是否设立统一的决策标准(6)人力资源效率确定个人在流程中的位置和合理的工作量。以某人或某职位为

13、中心，梳理涉及到的流程,判断当事人是否能够承受。平均地合理地分配人员资源，避免某人被过分使用；否则，其可能成为流程的瓶颈。（7）信息的有效性信息的生产、交流、和使用管理，交付件等信息的流向（二）客户的需求及输入分析通过该项分析，明确客户需求及输入要求，发现现有问题。分析涉及如下内容： 流程客户接受什么输出？客户是否期望得到不同的输出？ 对于每类输出，客户的期望和要求是什么？什么是流程的关键绩效指标？ 谁是流程的输入者？他们提供什么输入？我们对每个输入的要求是什么？输入者知道我们的要求吗？ 我们从输入者那里得到正确的输入吗？不标准的输入是否影响了流程绩效？ 是否存在低增值的输出？它们能否被消除掉

14、？（三）工作流分析：通过该项分析，认识流程活动、角色、接口/关系等是否匹配、有效。分析涉及如下内有多少组织介入了流程中？是否有太多的转手（hand-offs）和接口? 接口是否被定义清晰？接口是否是适当的？ 是否有多余的步骤？类似的工作是否在别处重复？ 是否有空缺的步骤？步骤的排列顺序是否恰当？ 是否存在瓶颈或低效的环节？ 是否所有的步骤都对流程输出增值？有没有必要删除一些步骤？ 哪些关键步骤对流程的关键指标（周期、错误率、成本等）有最大的影响？ 哪些关键步骤产生了最差的绩效？ 哪些步骤返工最多？ 如果当前的资源被优化，流程能达到的最可能的绩效水平是什么？（四）关键活动分析关键活动：决定流程绩效的活动或一组活动。通过关键活动的分析理解如何提高关键活动的效率并保障其运行效果，分析涉及如下(1)该活动的输入分析 如何知道可以开始该项活动了？ 从结束上一项活动到开始此项活动需要多少时间？ 该活动的输入是什么？ 如何获得这些输入信息？是否有一定的规则遵循？ 这些信息是否准确？是否完备？是否在同一地点可以一次得到？ 为获得这些输入信息是否求助了其他人？求助了多少次？ 为了得到这些输入信息等待了多久？ 这些输入信息是否有模板？能否提供？(2)该活动的输出分析 如何知道该项活动已经结束了？