HR必备知识及面试时常见问题.docx

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1、一、专业题1、如何搭建有效的绩效管理体系？如何评价其有效性？标准流程？2、人力资源部的角色定位有哪些？请进行详细说明3、你对三支柱是如何理解的？背景（客户需求的体现），意义，每个维度的诠释。参照4、谈一谈你对华为的价值创造、价值评估和价值分配体系的了解。二、综合题1、人力资源经理、总监如何去影响总经理？2、人力资源如何促进公司业务的发展？HR如何真正成为战略伙伴？参考答案一、专业题1、如何搭建有效的绩效管理体系？标准流程答：绩效管理是种通过绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效结果应用四个不断循环的步骤来完成对被考核人持续的绩效评价，并将评价结果应用物企业Fl常经常管理活中，以激励和帮助企业进行持

2、续的绩效改进，并最终实现企业的战略和目标的管理活动。绩效体系一般包含绩效制度与流程，绩效指标体系（分为公司级、部门级和员工级）和绩效表单（待定，看原书内容）。绩效体系的有效性，最终从定义的角度看，还是要能达成企业的经营价值（你的工作才有价值）。一般有效的绩效管理体系流程有如：1、制定绩效体系项目的计划：明确绩效产出的要求和所要达到的计划。2、启动会：针对绩效项目团队成立，并召开启动会进行培训及进度说明3、调研与诊断：包括资料分析与绩效访谈，了解现状及公司管理层对绩效的期望。4、战略解码：明确公司的业务重点和要求，确保公司的业务目标及达成方法。5、指标分解：层层分解，形成公司级、部门级和员工级考

3、核指标。6、目标检讨与红盘。为了检讨目标的达情况，针对组织绩效，每月每季度进行述职，检讨目标达成情况，对于未达目标，原因是什么，改善措施又是什么，下个考核周期再进行检讨，如果还是没有达成目标，那说明我们的改善措施不对，继续去找，从而实现绩效的提交。对于个人考核，则通过月度和季度短期考核，关注绩效的达成情况，并根据实际绩效与目标绩效之间的差异，找到改善措施，实现绩效的提升，这个也是最难的。2、人力资源部的角色定位有哪些？请进行详细说明面向未来和策略性工作战略伙伴协助制订并褊保HR（3与公司故喝一致。变革推动者管理双豆笠革推动，提升公司竟争优势。I对法程对人工作人力资源谷模块专业运作，提供人力资源

4、专业支员工支持者管理员工的贡献，激励并成就员工答：人力资源部的定位:面向短期和事务性工作角色释义行为结果业务伙伴与战略伙伴1、将人力资源管理的职能活动与企业业务系统相衔接，善于与业务经理沟通，站在改善与推进业务的角度，以其专业知识和技能帮助业务经理解决实际问题，帮助业务经理提升管理责任，帮助业务经理提高工作绩效。2、要成为企业领导者的战略伙伴，通过人力资源资源的能力建设与机制创新驱动企业竞争力的形成和战略Fl标的实现企业业务与战略决策的参与者（有些公司是催化师），提供基于战略的人力资源规划及系统解决方案。1、价值是生存和发展的资本，所做有利于价值实现的事情这样一个角色，对于企业HR从业者和部门

5、影响力的提升非常重要。2、将企业人力资源纳入企业战略与经营管理活动中，使人力资源与企业战略相结合。变革的推动者HR要主动参与变革，通过相应的人力资源变革方案驱动变革。同时，组织在并购重组的过程中，在危机与突发事件面前，都需要人力资源专业人，土提供相应的配套解决方案。参与变革和创新、组织变革（并购与重组、组织裁员、业务流程再造等）过程中的人力资源管理实践。提高员工对组织变革的适应能力，妥善处理组织变革过程中的各种人力资源问题，推动组织变革的进程。专家（顾问）HR是问题解决者和人资方案提供者。人力资源管理人员首先要专业，要为企业人力问题提供专业化的解决方案。要以其人力资源专业知识与技能赢得组织成员

6、的尊重。运用专业知识和技能研窕开发企业人力资源产品与服务，为企业人力资源问题的解决提供咨询。提高组织人力资源开发与管理的有效性。员工的服务与协调者HR要有平衡企业各利益的能力。一方面要站在股东的角度思考问题，提出解决企业人力资源问题的方案，妥善处理劳资冲突与矛盾。另一方面，要站在员工的角度，帮助员工获得人性的尊重，维护员工的相关利益，指导帮助员工进行职业生涯设计，将员工当客户，及时提供员工所需的支持与服务。1、服务：与员工沟通，及时了解员工需求，为员工及时提供支持。2、协调：HR应积极融入到整个组织的管理体系中，多给其它部门以下面影响，从而提升自身在组织中的价值和地位。3、帮助员工在企业成长，

7、提供员匚的满意度和敬业度。提高员工满意度、增强员工忠诚度。3、你对三支柱是如何理解的？背景（客户需求的体现），意义，每个维度的诠释。参照答:三支柱模型的三个角分别是：人力资源业务伙伴（HRBusinessPartner,HRBP）、人力资源专家中心（HRCenterOfExpertise,HRCOE）和共享服务中心（HRSharedServiceCenter,HRSSC）q为什么要推三支柱模型。在新经济情况下，在竞争态势多的情况下（VUCa指：“VUCA”是指一个易变性、不确定性、复杂性、模糊性的世界里。“易变性”是指事情变化非常快，“不确定性”是说我们不知道下一步的方向在哪儿，“复杂性”意味

8、着每件事会影响到另外一些事情，“模糊性”表示关系不明确。），以前的人力资源工作，按模块提供的单模块的服务，提供的职能性而非业务性的解决方案；能站在业务的视角提供整体解决方案，而非功能性的HR服务：优化HR部门运作，持续改进HR的效率和交通的模式；通过职责分工，能帮助BP和COE从事务性工作解脱出来。以三支柱为支撑的人力资源体系源于公司战略，服务于公司业务，其核心理念是通过组织能力再造，让HR更好地为组织创造价值。HR三支柱模型。三支柱的关系图:1） HRBP的角色定位I.战咻伏。角色描述关键业务活动1-战略伙伴参与战略规划，理解业务战略，将业务战略与HR战略连接，并组织落地。1、战略理解：作为

9、战略规划的核心成员，参与SP规划：将SP作为“望远镜”，理解中长期业务战略。2、Outside-in：关注客户需求（如客户满意度调查报告），分析竞争对手和业界标杆，洞察外部人才市场，发现组织、人才和氛围方面的机会和差异，提供有价值的人力资源分析作为SP的输入3、战略连接：组织制定人力资源战略（组织、人才、氛围），确保从业务战略到人力资源战略的紧密连接。4、执行落地：根据业务规划（SP/BP）和人力资源战略，制定人力资源年度工作规划，并纳入AT议题，通过AT跟踪落地。2-HR解决方案集成者理解业务诉求和痛点,集成CoE专长，组织制定HR解决方案，将业务需求与HR解决方案连接，并实施落地。1、理解

10、业务需求：准确理解业务诉求和痛点，主动利用组织诊断等工具识别需求和问题，将业务需求转化为HR需求2、制定解决方案：集成COE的专业化方法和工具，组织制定既符合公司核心价值观，又匹配业务需求的简洁适用的HR解决方案，并与管理团队达成一致3、组织执行落地：组织业务主管、COE、SSC等相关角色，制定实施计划，执行落地；及时衡量解决方案的实施效果，根据需要进行优化调整4、总结和回顾（Reflect&Review）:总结固化经验；为COE在制定政策、流程和方案时提供业务输入，将经验固化到流程3-HR流程运作者合理规划HR重点工作，有效运作AT,提升人力资源工作质量与效率1、制定HR工作日历：根据公司和

11、上级部门的HR工作日历，结合业务镭求，制定部门HR工作日历，保证HR工作规范化和可视化2、制定方案与实施：结合公司的政策导向和业务需求，制定各项人力资源工作的实施方案：并根据执行情况持续优化，确保对业务的适用性3、赋能主管：借助教练式辅导、90天转身等工具帮助主管（尤其是新任主管）理解和掌握HR政策、流程，提升其人员管理意识和能力4-关系管理者有效管理员工关系，提升员工敬业程度：合法用工，营造和谐的商业环境1、敬业度管理：借助组织气氛评估工具，定期评估员工敬业度水平，识别改进机会，采取改进行动2、矛盾调停：建立主管与员工的例行沟通渠道，让员工理解公司、让主管了解员工：认真处理好员工的建议和投诉

12、，持续改进管理工作。3、员工健康与安全：将员工的健康与安全纳入HR的工作流程中，以预防为主，通过压力测试、“3+1”等活动，引导员工积极正向思维，通过业务主管、HRBP、秘书等途径，提前识别风险人群，持续跟踪4、突发和危机事件：快速响应，组织制定应急方案，妥善处理。5、合规运营：确保人力资源政策符合当地法律法规，防范用工风险。6、雇主品牌建设：当地雇主品牌建设。5-变革推动者理解变革需求，做好风险识别和利益相关人沟通，促使变革的成功实施1、变革方案制定1）风险识别：理解变革需求，提前预见和识别变革过程中在组织、人才、氛围方面存在的阻力和风险，提供响应变革方案供团队决策2）利益相关人沟通：帮助业

13、务主管做好变革准备，确定变革方案，制定利益相关人沟通计划，积极主动影响变革相关利益者，做好变革沟通2、变革实施：负责组织、人才、氛围方面的变革实施，及时发现并解决问题，促进变革成功3、评估与固化：评估变革效果，将好的实践融入业务流程和人力资源流程，固化变革效果6-核心价值观传承的驱动者通过干部管理、绩效管理、激励管理和持续沟通等措施，强化和传承公司价值观1、干部身体力行：通过对干部选拔、辅导和管理，让干部践行核心价值观，并通过干部大会等方式定期回顾和研讨：各级主管在业务管理和人员管理工作中，持续向员工传递核心价值观2、员工理解实践：组织部门员工学习理解核心价值观，讨论输出结合本职岗位的具体行为

14、表现，并通过绩效管理、激励分配、树立标杆等强化3、建立沟通渠道：定期安排各级主管和员工学习公司政策和讲话，利用全员大会、案例宣传等形式持续传承核心价值观：对于核心价值观传承中的问题，及时反馈到管理团队，制定措施改进4、跨文化传承：尊重和理解文化差异，针对不同的文化背景，不同层级员工（如新员工、本地高端），制定针对性的传递方案，以其能够接受和理解的方式进行致性传承2） COE的角色定位角色描述关键业务活动HR战略贡献者企业发展的过程中，每年都会出现必须攻克的战略高地，COE需要敏锐的察觉业务发展的关键点，设计有效的策略组合助力公司达成目标。设计者运用领域专业知识设计业务导向、创新的HR政策、流程

15、和方案，并持续改进其有效性。管控者管控政策、流程的合规性、控制风险。技术专家对HRBP/SSC.业务管理人员提供本领域的技术支持。3） SSC的角色定位及说明角色描述关键业务活动员工服务受理中心支持员工和管理者发起的服务需求。HR流程事务处理中心支持由C0E/HRBP发起的主流程的行政事务部分（如发薪、查询等）IIRSSC运营管理提供质量、内控、数据、技术（包括自助服务）和供应商管理支持。4、谈一谈你对华为的价值创造、价值评估和价值分配体系的了解。答：企业是为实现一定的经济目标而存在的组织。人力资源作为企业的一部分，必然服从于企业的使命，也即客户是人力资源存在的唯一理由，人力资源所要解决的仍然是客户需求的满足和客户价值的创造问题，更具体一点讲，人力资源管理就是紧紧围绕价值管理（价值创造、价值评价和价值分配）、生产要素管理（组织、干部、人才和组织）、自身的体系建设，来支撑客户需求的满足和价值创造的实现。华为的人力资源铁三角就是全力创造价值，科学评估价值和合理分配价值，三者的相互关系是：以客尸为中心人力资源管理实践铁三角：全力