A叉车制造公司存在的主要问题分析.docx

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1、A叉车制造公司存在的主要问题分析1战略定位模糊1.D（中国）叉车公司隶属于凯傲集团，总部位于厦门，主要负责亚洲叉车研发、生产、销售等工作。近年来随着行业的不断发展，LD叉车企业发展战略也有所调整，从过去的单一战略逐步向多元化发展战略过渡，在向一二线城市进军的同时，将战略规划逐步向三四线城市下调，兼顾不同级别城市的多元化需求。为了响应国家西部大开发号召，2021-2025的战略中提出下沉市场，开发经济型叉车，从高端走向低端，销售渠道下降到三四线城市。同时为了实现战略规划的成功转型，公司还加大力量开发经济型叉车，实现叉车产品与三四线城市的对接。在这种背景下，公司花费了较大的精力对叉车产品生产线进行

2、调整，从原本生产高端叉车产品的生产线中划分出来一部分用于生产经济型叉车，实现了各类型叉车产品的均衡生产，以期通过产品线的调整适应战略转型，促进战略目标的实现。但目前对三四线城市叉车行业的分析还不够，原有对一二线城市的战略思维并未及时得到转变，导致未能制定出与战略目标相契合的产品。同时也使得其在产品定位中存在思想过于“超前”的问题，所生产出来的产品太高端，难以快速下沉。而由于公司战略的转型，从原有的定制型产品转向规模型产品生产，并未及时对产品管理体系、生产流程等进行调整，导致新产品开发存在设计周期长的问题，从性能、材料等方面实施慢，影响了战略目标实现。公司提取消费者最关注产品质量、产品种类、产品

3、价格、送货速度、市场营销、支付方式便捷性、退换货便捷性、自建物流体系、服务质量、产品评价和咨询等十个维度进行分析并有针对性的实施了合理性的战略布局。但是除了产品质量与国内优秀叉车企业，例如杭叉等持平之外，在其他维度上与杭叉相比还存在一定的差距，尤其是在服务质量、产品种类、送货速度、市场营销等方面，相对而言具有一定的滞后性。此外，由于公司战略定位并不清晰，导致战略管理、销售、产品设计等人员等无法把握住重点，整体战略推进工作较为笼统，不仅难以实现预期目标要求，而且不利于长期战略目标的达成。尤其随着中国市场内需的激发，三四线城市有关的市场主体在产品个性化、多元化方面需求更为显著，这就需要公司不断创新

4、，精准把握市场需求，做好短期战略定位，否则就会在激烈市场竞争中陷入被动发展局面。2战略管理模式单一A制造公司之所以能够在中国市场占据重要地位，与中国市场的廉价劳动力以及资源密切相关，其凭借自身在欧洲先进技术以及低廉的物资获取，在中国叉车市场遥遥领先。但是随着中国科技快速发展以及中国劳动力素质的整体提升，中国叉车公司规模不断扩大，技术日趋提升，中国叉车公司逐渐缩小了与LD叉车之间的技术差异；在人力资源方面，劳动力素质提升以及中国老龄化人口加剧，中国人口红利已经得以释放，想要再依靠低廉人员获取价格优势的可能性已经不复存在。在激烈市场竞争环境中，A制造公司原有的战略管理模式已经不适应中国激烈市场发展

5、需求，同时面临着产业升级优化的压力，价格战略难以满足A制造公司发展。此外，公司虽然采用了平衡计分卡战略管理模式，并垂直行业进行了细分，但是总体来看，这种战略管理模式还缺乏灵活性，并未及时随着行业的发展变化对战略管理体系进行调整，导致战略管理模式僵化，无法适应行业动态化发展需求。3核心零部件技术缺位叉车产品的核心组成部分是液压系统、动力系统、操纵系统、车身系统、传统系统、动力系统等，其关键零部件主要有电机、蓄电池、发动机、变速箱、液压元器件等。目前国内一些叉车制造商为了提升竞争力，逐步开始研发与之相关的配套件，不过在实际研发中还面临耐久性差、周期长等问题，大部分元器件还是依靠国际采购的方式，甚至

6、一些高端叉车产品中的零部件还处于技术未突破状态。再加之国内叉车企业往往希望从事整机装配生产与销售，现有的专业零部件生产商数量少，所以导致国内叉车产品零部件产业发展水平不高，尤其是动力部件和电器元件往往依赖国外进口。在这种情况下LD叉车企业难以快速占据中高端市场，降低了竞争力。而又在中低端市场出现了产品过多、产能过剩的问题，企业无法快速提升经济效益。4人才建设不足人才建设是企业发展中的重要工作，尤其是在目前我国叉车市场竞争异常激烈的新时代下，叉车企业更要注重人才建设。制造公司虽然构建了人才梯队，也针对不同岗位设定了人才晋升标准，但是总体来看，其现有的人才管理体系还不完善。一方面在人才管理中缺乏有

7、竞争力的激励机制，无法激发人才的工作潜能。例如，在日常晋升过程中，企业通常是按照员工的工作年限、工作时长等划分晋升标准，存在一定的“按资排辈”现象，忽视员工综合技能的考察，导致一些员工“熬时间”，不愿意付出更多的努力。另一方面公司在人才管理中缺乏系统的培训机制，不注重人才职业生涯发展与企业发展的同步管理，导致员工在工作中存在负面心理,难以深入认识到自己与企业的关系，缺乏主人翁意识。此外，A制造公司管理者近年来为了应对竞争，将更多时间放在业务探索和新技术研发上，忽视人力资源管理，未能构建起与企业发展同步的人力资源管理体系，导致人力资源管理存在“顾头不顾尾”的现象，只关注人才的业绩，忽视心理感受和主观意愿，影响了人才的综合作用发挥。