企业人才队伍建设总结.docx

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1、企业人才队伍建设总结学习贯彻习近平新时代中国特色社会主义思想ZT教育开展以来，我们结合金融业特点，针对干部人才队伍建设存在的短板，不断完善干部“选育管用”工作体系，优化人才“引育用留”机制，着力锻造推动高质量发展的中坚力量。坚持问题导向摸底数。在ZT教育深入开展之时，我们以市委巡察反馈问题、上级主管部门和监管单位监督检查发现问题为基础台账，深入分支机构和同业开展调研，深刻查找干部人才队伍建设存在的薄弱环节和关键问题。第一，干部梯队建设待优化。一是在推行经理层任期制和市场化选聘改革中，实行组Z委派干部和市场化聘任高管“双轨制”管理，两者之间在思路理念、管理体制、协作配合等方面还要进一步融合。二是

2、中层管理干部配置不足，空缺率较大，存在总部部门只有*名负责人、副职主持工作或一人兼任多个部门负责人，省外分公司只配备了*至*名班子成员等情况，“头雁领航、群雁齐飞”格局尚未形成。三是干部队伍“老中青”梯次结构配备不到位，*岁左右中层正职和*岁以下中层副职的比例未达到组Z要求，个别岗位负责人一旦退休、离职，将面临内部无人可用的局面，影响工作连续性稳定性，甚至造成断档。四是干部选任体制机制需完善，如何把国有企业选人用人的规范性和市场化选聘的灵活性相结合，不拘一格地选拔干部仍是需要攻关的重大课题。第二，人才结构性短缺明显。一是按照相关规定，省级分公司“一把手”须履行成长地任职回避，中小保险公司因自身

3、品牌影响力不足，在当地招聘合格人员不容易，对外地保险从业人员的吸引力更为有限，导致本土优秀人才留不住，异地优秀人才进不来。二是行业内高素质职业经理人和高层次技术人才较为短缺,同时行业人才流动性强，优质资源总体向一线城市和头部企业集聚，引才聚才成为中小法人机构的瓶颈和软肋。三是国资经营评价认定的两核、精算、it、资管四大专业关键人才占比低，导致产品和服务等方面的创新成效不明显，直接影响客户的感观和体验。四是人才培养激励机制需完善，对照各类岗位的胜任力模型和要求，通过培训教育、实践锻炼等培养复合型人才的方式还不够丰富，专项奖金、超额奖励和严肃追责问责的激励约束机制还不够健全。第三，监督管理有待加强

4、。一是政治监督还需强化。三四级机构更多地承担销售、服务等职能，调研中发现个别机构班子有着“加盟店”等想法，在落实总部部署安排时存在做选择、搞变通、打折扣等情形；容易因一己私利而片面追求“保费为王”和“费用驱动”，遇到矛盾还可能出现“害怕担责不敢为、缺少激励不愿为、本领欠缺不会为“现象。二是日常监督还需强化。监督渠道比较单一，主要依靠考察、信访、审计等方式开展；综合运用谈心谈话、组Z函询等效果还不理想，对苗头性、倾向性问题没有及时批评教育、限期整改；对“八小时以内”和“八小时以外”的监督尚未贯通，不能及时掌握干部思想状况和现实表现。三是重点监督还需强化。主要表现在坚持做到“凡提四必”，防止干部“

5、带病提拔”上还有差距，干部人事档案专项审核、干部因私离境监管和违规兼职清理等工作还需进一步加强。坚持结果导向出实招。按照“把问题整改贯穿ZT教育始终”的要求，我们牢牢把握推动发展这个重点，通过深入实施国有企业改革深化提升行动，改进和加强干部人才队伍建设，切实做到奔着问题去、盯着问题改。第一，强化dj引领，擦亮干事创业底色。牢记“国企姓党”要求，自觉在服务中心大局中坚定扛起政治责任，健全完善加强党的领导的组Z体系和组Z制度。坚持不懈用党的创新理论凝心铸魂，推动广大党员干部坚定拥护“两个确立”、坚决做到“两个维护针对公司省外机构多、党员流动性大等特点，结合落实市委巡察反馈问题整改工作，着眼增强党组

6、Z政治功能和组Z功能，把党支部真正建成坚强战斗堡垒，以dj促发展、以发展强dj。深化“三项制度”改革，优化组Z架构和完善部门职能，着力形成“能者上、庸者下、劣者汰”的良性机制，提升“后线服务前线、总部服务机构、全员服务客户”能力。将组Z人事部与党群办公室合署办公，以此加强基层党组z建设与干部队伍建设的联动配合，促进选人用人工作流程与党委会审议决策过程的有序衔接。以dj引领打造国企合作新样板，与成都、重庆的金融机构建立战略合作关系，拓展合作宽度和深度，推动经济效益和社会效益的提升。第二，规范选育机制，涵养干部人才活力。严格选拔任用。建立完善中层管理人员选任及管理、风险岗位人员交流管理等制度，提高

7、选人用人科学化和规范化水平。坚持党管干部原则，将内部推选和和市场化选聘结合起来，着力让政治过硬、业绩突出、管理能力强的优秀干部到合适的岗位上工作。除传统招聘渠道外,积极通过专场招聘、校企合作等方式广泛吸纳年轻优秀人才。严明选人用人程序，做好全程纪实工作，确保选任过程可监督、可追溯、可倒查。严格能力培养。始终把坚定理想信念、夯实理论基础作为培养干部的重中之重，把政治素质过硬作为干部教育培养核心目标来抓，构建dj+业务融合课程体系。坚持把实践成才作为主渠道、基层一线作为主阵地，开展多层次、多渠道、多形式的培养和锻炼，有针对性地补短板、强弱项，帮助干部更新知识理念、掌握过硬本领、拓宽国际视野。坚持把

8、必要台阶和岗位历练作为年轻干部成长的重要阶段，加大跨机构、跨部门交流力度，预防“拔苗助长”“催熟”等情况发生。实施“锦绣新锐”后备人才公开选拔，分类建立人才数据库。第三，严格监督管理，提升选任工作质效。推进收入分配改革，逐步建立与市场充分接轨的薪酬机制，特别是在固定工资上体现岗位价值、承担责任与风险、管理幅度与难度等，在浮动工资上突出价值贡献。完善考评机制，以业绩增量、人均产能为重点，科学设置考核目标、完善考核方式，探索超额利润分享、效益分成等激励措施。全面树立“能上能下”导向，建立目标管理责任制考核、领导班子考核、领导干部年度考核“三位一体”考评机制，结合日常掌握情况，充分了解其职业道德、社会公德、家庭美德和个人品德，实施干部退出机制。严明选用监督机制，以开展选人用人专项检查和选人用人“一报告两评议”为抓手,消除“大问题不敢、小问题不断”的廉洁风险。对权力集中、资金密集、涉及利益面广、廉洁风险高发岗位任职时间较长的干部及时轮岗交流，减少人为干扰和“人情干扰优化分支机构组Z人事部门岗位设置，严格组工岗位任职资格标准，选优配齐组工干部人才队伍。锤炼组工干部“绝对可靠、绝对忠诚”的政治品格、求真务实的工作作风、清正廉洁的做人本色，同时加强选人用人基础工作应知应会培训，提升组工队伍专业能力。