创建企业管理规模.docx

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1、创建企业管理规模一、序言此建议书主要是透过与洪先生沟通后，关于某某国际在未来一年里面，企业要达到规范化发展策略。而洪先生提出有五大重点工作：1）落实运作组织架构、完善统一内部管理制度2）新员工的基础培训计划（人才储备培育系统）3）建设部门续效考核与年终奖励挂钩基制4）推行高层管理责任制（配合完成战略目标）5）企业战略（未来3年企业发展方向何在）以上五点都是属于极为重要的企业战略，性决策方向,故此必需结合董事成员以及高层管理者共同出谋划策,从上而下共同灌输的一种思想文化教育过程，（因为就算我们决定了策略，最后还是要透过层层下达任务才能成事，所以一定要让高层有参与感，才能把效果做得更好，同时让老板

2、更掌握高层的想法!）。我深信只有这样做才能得以规划、发展、推动起来。而在执行过程中需要（洪先生信念）与管理层坚持到底的决心、然后以系统性来引导各成员怎样做、按步就班推行落实到底。为配合以上计划本司建议，可分为以下七大步骤：第一步：本司携手与某某国际定立3-5年企业战略方向第二步:钩划出企业发展蓝图（指标），并整合管理层核心成员第三步：编制某某国际管理结构，有系统从上至下推动管理意识第四步：引进部门绩效评估与年终奖励挂钩基础制度第五步：与某某国际建立科学化管理及营运模式，使企业作业流程更具效益及标准化第六步：定立人才储备年度培训方案，规划生产队伍结构、以资源最大化为导向规划（高度凝聚及控制成本）

3、第七步：整个过程会透过KSS提供的教练导入系统来提升企业的管理水平二、某某国际有限公司概况公司公司始创于1985年的某某棉厂(香港)有限公司，并于1988在深圳建立信昌厂房，在1997年推出某某国际有限公司，并于1998年获得及通过IS09002国际质量标准认证O公司自成立以来,从小型生产规模到今天发展成有接近二万人的强大生产制造商，企业不断发展壮大，累积多年胸杯设计及生产经验,今天集团应该是行业的领头羊。集团在过去数年中不仅在公司规模和营业额上取得发展，赢得了良好的声誉,06年杰出企业家奖等并与世界知名的内衣品牌建立了稳固及良好的合作关系。这些都是集团要迈向产业资本与金融资本相结合的重要因素

4、，无论集团最后是否要走向资本运作这一过程，我们也不能忽略内部的管理机制，因为它充分体验到企业是否具规模化发展的一种管理标准。故此未来集团应投放更多资源于管理策略及人力资源上面！至此,完成了一轮循环周期，可以看到公司已经站在了一个全新的高度，以更高的目标要求进入下一轮新的循环周期。三、某某国际对某某的工作报告3:1关于之前工作了解以及详尽数据在附表报告中。企业无论要进行甚么规模的改变，首当其冲受影响的必然是管理层及员工。要推行良好的企业管治亦然，尤其对管理层或董事而言，都难免要面对一定的困难，不过，企业管治是企业一个营运的过程，也是一个监控系统,无论是上市公司或中小型企业，都理应朝着这个方向发展

5、。企业管治，简单地说，是监管和治理企业的一套制度。企业的基本目标是为了保存及增强创业的投资，不仅要创造短期财富，也要将创富的能力持之以恒。良好的企业管治可以说是企业迈向成功的诀窍；相反,恶劣的管治制度极有可能使企业一败涂地。因此，如企业能够改善其管治制度，对企业发展会有莫大裨益，即使管理层要面对改革的困难，也只是微不足道而已。只要企业在合法依规的情况下，管理层落实执行公司战略目标,所订定的营运方针,企业管治主要是使企业达到依从(ConIP1.ianCe)及业绩表现(performance)两大目标。两者要同时做到才可以称得上良好的企业管治,如果只是依法而未能做到有业绩表现,也是不良的企业管治。

6、事实上，企业管治衍生于70至80年代，当时世界经济高速增长，资本市场的发达，导致有些管理层因为过于急进，以致出现谋私利的情况，最终令企业出现问题，股东也因此蒙受损失。出现了不良管理、违法的企业,大家才意识到企业也要设一个框框作内部监控,要讲求问责，企业管治自然衍生。KS1.所强调的企业管治并非一门高深难明的学问，只要任何企业本身已具备了经营架构、管理架构及财务报表等基本要求，已可算是准备就绪,企业管治只是要求进一步增加透明度而已,而且在实际推行时，改革所涉及的额外资源其实并不多。推动企业管治具优势不要以为企业管治只是上市公司的事情,凡生意上涉及第三者利益的企业,例如向银行借贷或与供货商和客户交

7、易等，都应该有一套正确的管治方针;换句话说,所有企业也应朝着这个国际大趋势发展。中小型企业企业管治的实务指引1 .计划一厘定业务策略目标,并按计划加以实行。辨识策略重点，将其转化为主要表现指标。2 .主要表现指标一制定主要表现指标,联系计划及执行的角色。制定财务、市场推广及产品/业务的主要表现指标。3 .执行/实行一筹划人不断指导及衡量执行人的效能4 .组织一设计组织架构，作为维系筹划人与执行人的桥梁,可透过有效管理方式改善这情况。5 .领导一领导指对社会责任及优秀企业管治的洞悉。领导风格可能因应业务发展而改变。6 .监控一可透过纵向关系达致有效监控,让家长式人物维持对整个业务的监控,但仍可确

8、保高度的独立性。四、KSS以终为始的战略工程某某国际在八年前针对企业战略目标所开发的管理系统工程:KongSUnISySten1.关于KOngSUmSyStem（简称KSS）KSS理论基础源自:当代最具影响力的管理大师彼得、圣吉,大力倡导学习型组织，以其经典巨著第五项修练一书，掀起了全球的学习革命。教授特别强调的正是习的重要。他说：我们对文化有一种天真的信念，以为只要我们宣布新的价值观,文化就会应声而改变，事实上，却只会带来冷嘲热讽。.但是，当经验改变的时候，信仰和假设就会改变，文化也随之改变。从荷兰、新加坡政府到AT&T、英特尔、福特汽车等顶尖企业，都纷纷奉行第五项修练:其中分别为系统思考、

9、自我超越、改善心智模式、建立共同愿景和团队学习。录自第五项修练一书企业管理在IT技术的限制我国虽然在过去二十年间，有很多企业，无论规模大小，都经历了一定程度的信息化的过程,例如利用会计或企业资源管理系统(ERP/MRP)把信息进行电子化的处理，但是这些系统只专注于数据的处理方面，并没有考虑到公司管理层每日所面对的挑战，更没有人性化的管理架构因此,有些公司已经发现这些系统未能解决他们做大、做强及做长所碰到内部管理问题。今天是变革不定的环境现今企业所面临的是一个快速变革的经济环境。身为高层管理者要在内与外协调规划、善用资源、提升企业核心优势。与此同时,又能确保公司有完善标准化体系，让企业顺畅过渡到

10、第二梯队,永续经营。KongSumSystem系统化的管理理念由于企业需要一套有效的策略去解决他们的难题，而KongSumSystem又能以科学化的方法来进行计划和控制，所以KongSumSysteniJ在过去几年已陆续把它的理念体系，实施在数十间不同的企业之中，效益明显。其中包括美国上市企业(美容保健产品)、台湾企业(香熏环保产品)、香港上市集团有；生产制造业、服装品牌、珠宝品牌、餐饮业、金融机构、地产项目等而且业绩从数十万至亿万元，其中最高增长超过500%。怎样开展KongSumSystem在KSS实施过程中，我们会分为四大步骤：1 .战略性改善方案(StrategiCI1.nProVen

11、Ient),这是一个具体行动计划，该计划包括目前公司的状况、发展方向，以及管理体系、人员配置和发展步骤、预算，以及系统性拓展的商业管理模式和进程。2 .企业蓝图(BUSineSSP1.aning),企业生存的目的、价值观是否能与每位元员工的目的、价值观契合在一起，变成生命共同体。唯有这样才能高度凝聚，产生效益，这是策略实施的一个重要组成部分。3 .导入企业教练体系（CorporateCOaChSyStem=CCS）,CCS将为现有部门管理人员带来重大的变革。为了成功去落实这些变革,分析这些改变然后计划如何有效地去应付它们是很重要的。在未来的日子里,富有经验的企业教练将会协助小组去认清及分析这些

12、变革,然后落实到各部门之实践方案。4 .执行KSS体系，令企业发生：认清企业方向，知己知彼才能百战百胜（知道企业与员工位置）；建立3-5年商业发展计划，并掌握整体运作、互相了解及产生默契；分析现有体制的重要性和制定政策进行调节；积极地处理授权问题，务求用人才来获取最大的效益；有系统地去计划项目的可行性指导；协助领导层去预测及应付变革所带来的变更。最后,KSS严格遵守保密声明及质量保证措施。随着经济环境的变化，零售业的竞争环境亦比以往更为激烈。从宏观来看，面对全球一线名牌纷纷加入市场施加压力，迫使我国面临更多挑战，以致间接费用和成本上升0加上消费者又精打细算地选择，使零售商在借贷周转和边际利润方

13、面受到双重打击。故本地业界继续沿用旧有的经营方式而不改营商策略，终会被国内的同业所取代。四.工作进度表：第一阶段:本司携手与某某国际定立3-5年企业战略方向项目工作内容/规划时间/内容补充第一步骤：理解企业整个高层组织结构与具体负责的部门、以及理解他们对企业未来发展的思路。（OrganizationChart）首先与洪先生达成管理方向的共识逐一与12高层管理人员面谈目的系聆听掌握管理人员以及关于工作流程中，所面对困难及潜在的问题。（约需12-15天时间）第二步骤：透过二日密闭式会议:共同制订公司战略目标、行政策略以及全年时间表规划O为实现政策目标来制定实施计划。建立策略性方向、企业经营路线图、

14、并且与员工欲望相结合有一致性认同，包括公司3-5年发展时间蓝图.（约需2全天会议时间）第三步骤：是否与目标能相对应。针对战略来重新了解、重组公司现在所重新整理内部架构建设有的组织架构、及政策制度。全新的政策落实（不容许随便变动）（约需3-4个月时间）第二阶段、钩划出企业发展蓝图（指标），并整合管理层核心成员第四步骤：当完成第一阶段三大步骤后,就是把目标分拆到各高层管理者身上,让他们有具体执行责任。职责清晰、分工明确效率才会高（成本控制）约需1-2个月的会议沟通,或者单对单面谈，然后计划落实行动.第三步：落实全新某某国际管理结构,有系统从上至下推动管理意识第五步骤：编制新的组织架构,以流程功能为

15、依归根据组织结构来运作权责为各部门绩效评估基础建设需2-3个月的内部沟通教育第四步：引进部门绩效评估与年终奖励挂钩基础制度第六步骤：建立高级管理者之责任制,以及部门绩效管理考核模式。定立部门五大指标由KS1.以及委员会进行评估监督定半年一次大型考核需3个月完成规划第五步：定立人才储备年度培训方案,规划生产队伍结构、以资源最大化为导向。系统化的教育培训可分五阶段：1.新进人员的职前培训（入职头2天进行培训）I1.定期员工分享/交流活动（每三个月试用期完成合格者之欢迎晚会）III .在职培训（心态与技能）定期进行层级考核成绩培训IV .发展培训（针对性）经考核表现出色者，可进行职业规划培训V .管理系列培训所有晋升新的管理人员进行管理知识培训培训对象:新员工入职培训分为5个阶段、然后考试合格者有专业证书（建议公司增加年度奖励积分制）1）公司的企业文化（公司的理念、企业战略目标、精神文化、管理制度、绩效文化）（4小时）2）员工价值观的建立（2小时）3）员工的日常行为规范（2小时）4）团队意识、协作意识的建立（2小时）5）员工的情绪管理（2小时）6）员工的技能培训（由某某公司内定）7）培训考核及总结（4小