苏果超市配送优化网络分析与线路方案.docx

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1、苏果超市配送网络分析与线路优化方案摘要苏果超市有限企业成立于1996年7月，2023年网点总数1,612家，网点覆盖苏、皖、鲁、豫、鄂、冀等六个省份，销售规模到达222.8亿元，排列中国连锁业前十强位置，名列超市行业第四名，跻身中国500强企业第176强.我们小组组员针对苏果配送网络体系进行SWOT分析，对其配送网络现实状况、存在的问题等进行深入研究，探讨目前配送体系的优劣利弊，提出可行的改善提议。同步以南京马群周围的部分销售网点的配送网络为案例，展开线路优化分析，理论联络实际，运用节省里程法的启发式算法，做出对应改善方案。关键词：配送网络，SWOT分析，节省里程法，线路优化设计，改善方案一、

2、绪论苏果超市成立于1996年7月，2023年销售规模到达181.2亿元。2023年上六个月销售额达95亿元，在中国零售连锁业的排名由去年的第九位上升至第六位。迄今已持续七年位居中国连锁企业前十名，并跻身中国500强企业第176强。2023年苏果的品牌价值评估达10.32亿,荣获“2023中国500最具价值品牌”称号。同步，苏果超市又被国家商务部确定为全国重点扶持的15个大型流通企业集团。在南京，苏果超市占据着超市业态50%以上0市场份额，是江苏省超市零售业最大的商贸流通企业。十四年来苏果一直坚持走具有自身特点、符合当地实际、贴近百姓生活的连锁发展之路，获得了超常规、跳跃式的发展。现已成为集批发

3、、配送、物流、加工、零售于一体的大型连锁企业。目前，门店总数已达1503家，网点覆盖苏、皖、鲁、豫、鄂、冀等六个省份，安排就业人员近5万人。外部扩张苏果坚持以“发明社会价值最大化”为宗旨，以苏果新型B购物广场和小区店为主力业态，每到一处都为当地人民提供一种全新的、舒适日勺、美观0购物场所；并精选20230种以上的优质商品，为当地人民提供最佳的商品和最优的服务。同步，苏果积极支持与配合当地政府B号召，安排当地人员就业，增长当地人民收入，健全当地商业流通体系，为当地商贸业B发展与经济繁华作出自己最大的奉献。苏果以经营业态多样化、连锁网络城镇化、物流配送现代化、企业管理科学化和服务内容系列化为关键，

4、坚持不停优化和持久创新。目前已成功开发出具有苏果特色的购物广场、苏果小区店、苏果原则超市、苏果便利店、苏果好的便利店，五种业态资源共享、优势互补。苏果一直坚持以“中国苏果，百姓生活”为经营理念和基本定位；以“为民、便民、利民”为经营宗旨；以“苏果无假货、件件请放心”为质量承诺；以“为顾客省钱”为价格方针，一直把顾客满意作为自己不懈的追求，深受广大消费者和社会的好评。图9-1公司的组织结构二、正文(一)苏果物流配送体系1、配送中心概况苏果超市目前已拥有两个配送中心。一是座落于南京雨花区南大门日勺苏果超市城南配送中心，其前身是原大型食品批发企业一一江苏省果品食杂总企业日勺销售、储运部门，于1998

5、年按照苏果超市的发展规划组建，目前承担对叶菜类和水果类B加工与配送活动。二是在原有6万平米的基础上，苏果投资约2亿元建设的马群物流中心，占地面积17万平米，单体仓库建筑面积达4.5万平方米，堪称华东地区第一，其中包括商品加工与配送中心和三座分别有3,OOO平米日勺信息综合楼，以及占地4.7万平米的配送分拣储备库、8,000平米的生鲜配送中心。新物流中心单品2万多种，年配送额60亿，年配送量达4,300多万箱，有效配送半径达300千米。生鲜配送中心可承担净菜、卤菜、豆制品、冷冻食品等加工及质量检测、分拣配送等，最大年生产能力5亿元。目前，马群配送中心为IooO多家苏果门店提供常温商品配送服务，每

6、天通过苏果局域网接受门店订单，根据门店的需求实行每天配送，一般订单24小时内履行，物流服务半径超过250千米。配送中心的统一配送比例为60斩其中加盟店中约有30%由物流中心统一配送，50国由苏果推荐的供应商进行配送。此外,还面向社会客户提供批发、第三方物流等服务，不过规模较小。2023年，配送中心日吞吐量峰值已突破30万箱，整年商品吞吐总额超过70亿元。苏果超市目前B配送网络物流信息流图92苏果配送中心的一般流程在图9-2中，A表达苏果配送中心是按各连锁分店提出的需货信息，从供应商处组织货源，然后依次通过集货、储存、加工、整顿、选拣、分拣、配货和送货,最终抵达对应的连锁分店。B表达对相称部分销

7、售比较均衡依J、反应企业经营特点的J、销售频率比较高的商品，由配送中心直接从供应商处整批组织货源、集中保管，然后按各连锁分店H需货信息中B各项规定，通过储存、加工、整顿、选拣、分拣、配货和送货,最终送达各连锁分店，以保证各分店销售业务B正常开展。C表达对某些当地生产的商品,或者供应商可以直接送达各连锁分店日勺商品，可以不通过苏果B配送系统，运用社会上的配送资源，直接由供应商为连锁分店提供物流服务。对于那些实行VMl模式的商品，就是由供应商负责配送到各个连锁分店。这在一定程度上减轻了物流配送中心的压力，同步也起到了节省流动资金、减少经营费用B作用。2、配送中心优势条件配送中心的规划设计秉承现代物

8、流理念，采用了具有效率和成本优势的流程化运作模式，并广泛运用了诸多先进的、成熟的技术及设备：(I)物流信息系统为具有国际领先水平的专业仓库管理软件(SSAExceed4000),具有导向性任务管理、实时库存状态管理、支持多配送中心、多货主管理、开放式B功能扩展等诸多先进功能。(2)采用无线网络技术和手持RFID射频终端等技术设备，支持物流无纸化作业。(3)运用了国内领先的组合式货架系统，并根据立体仓库多层货位高度超过10米、库内搬运距离长等实际需要，运用了从德国、瑞典引进的72套性能优良电动垂直、水平搬运设备等一系列先进时物流技术设备，提高了空间运用率和物流作业效率。(4)适应发展需要，在立体

9、仓库规划中预留了自动分拣机、电子标签系统等设备接口，时机成熟即可上线运行，以增强物流配送能力。(5)拥有各式常温、保温厢式自备货车60多台，引进了地理信息系统(GlS)和车辆管理系统，运用了车载GPS技术，不仅大大拓宽了运送管理的有效空间范围，也为深入深化物流管理，提高物流服务水平发明了良好的技术条件。(二)苏果物流配送体系的SWOT分析优势(三)劣势(W)1 .物流信息系统为具有国际领先水平B专业仓库管理软件(SSExceed4000)o2 .采用无线网络技术和手持RFID射频终端等技术设备，支持物流无纸化作业。3 .运用了国内领先的组合式货架系统，并运用了从德国、瑞典引进的72套性能优良电

10、动垂直、水平搬运设备等一系列先进的物流技术设备。4 .在立体仓库规划中预留了自动分拣机、电子标签系统等设备接口，时机成熟即可上线运行。5 .拥有各式常温、保温厢式自备货车60多台，引进了地理信息系统(GIS)和车辆管理系统，运用了车载GPS技术。1 .建设成本和投资风险较大。2 .配送规模缺乏柔性，配送客户单一。3 .专业人员缺乏，员工素质不高。4 .缺乏完善的供应链支持，货源风险仍然存在O5 .缺乏完善的信息平台支持，运行效率较低。机会(0)威胁(T)1 .政府政策支持。2 .不停学习和借鉴外资超市完善的配送体系，全面推进自身网络技术运行等方面B建设与完善。3 .理论上和实践上对超市企业的配

11、送1 .油价加剧波动增长配送体系成本控制的难度。2 .较之在华外资连锁企业难以体现其配送体系日勺优越性。3 .配送体系基础设施日勺制约。4 .都市规划对配送体系构建日勺制约。体系优化方面着手研究和实践越来越被重视。4.发展第三方物流的潜力巨大。5.私家车的畅销，带来更大的交通压力，也给配送体系的构建带来新的难题。（三）苏果物流配送体系的改善提议通过对苏果超市物流配送中心内部各项物流活动的调查分析，以及对物流作业流程B考察，认为苏果要提高既有0配送能力，首先要从配送中心B各项物流活动及其作业流程着手，用科学的措施努力减少各项物流活动的成本，并优化物流流程使之趋于合理，从而可以从被称为第三利润源的

12、物流活动中获得更多日勺利益。因此，针对苏果物流配送中心提出了如下提高效率、减少成本的途径。第一部分针对配送网络苏果超市目前只有在南京市拥有自营配送中心，而它B销售网点却遍及苏、皖、鲁、豫、鄂、冀等六个省份。可见，其配送中心B发展无法紧跟其经营业务发展的步伐。鉴于此，加上苏果超市在以上六个省份的门店已到达一定的数量，具有了建立自营配送中心的规模规定，适合深入扩张配送网络。由于马群配送中心已较为成熟，并具有一定E月规模、丰富的配送经验和先进的管理模式，因此应将其深入发展成为辐射六省的大的物流中心，由其负责给六省的配送中心统一配送货品。雨花区的J配送中心则负责整个江苏地区各门店的配送业务，由其将货品

13、发往江苏各都市0FDC,再由FDC将货品配送至各门店。同步，还应在其他五省分别以省会都市为中心，建立RDC,辐射全省；在各个二、三线都市建立FDC,接受RDC的来货并转运至各门店。从马群物流中心到其他五省的配送中心，由于距离较远，故选择铁路运送;从各省的配送中心RDC到省内都市的J前端配送中心FDC,采用以便灵活的J公路运送。综上，我们小组认为，苏果超市应建立多中心站单中心站分派网络模型来适应跨区域的多式联运运送服务网络如下图:第二部分：针对其他方面1 .提高社会化配送能力，增强配送柔性，挖掘利润增长点目前，在华东甚至在中国还没有一种社会化的超市物流配送企业，因此，不管是在设备资源、管理资源，

14、还是在人力资源等方面，都存在资源运用率低的现象。像苏果超市物流配送中心0现代化设施都是专业性很强0资源，也是一种稀缺资源。怎样提高这些资源B运用率，社会化是一条重要途径。连锁经营效益产生的一种重要途径是配送中心0统一进货和统一配送。配送中心的组织成本高下，很大程度上与连锁业日勺发展水平紧密有关。首先，中国连锁业发展水平不高，配送中心B组织成本相对较高；另首先，从现实看，由于中国连锁企业的平均规模较小，要想实现统一配送存在诸多问题：（1）由于资金来源的限制，每个连锁企业很难建立自己的连锁配送系统；（2）小规模的连锁企业建立连锁配送系统后很难产生对应的经济效益，有也许延滞连锁经营盈亏平衡点0到来；

15、（3）由于各连锁企业独立配送中心0建立，在门店货运量不大日勺状况下，势必加大都市交通流量，导致运送能力和配送设施日勺挥霍。因此，在中国发展连锁经营的过程中（尤其是发展期），建立连锁企业的社会化配送中心具有重要的现实意义。可见，苏果超市物流配送中心参与社会化配送恰逢其时。苏果的供应商规模大、数量多、区域分布广，他们自身也存在很大的物流需求。假如物流配送中心可以面向社会、整合供应商资源，开展诸如运用返程配送车辆的联合运送服务，不仅可以满足市场需求，还能提高物流配送中心B柔性，此外，还能摊薄苏果物流配送中心的运行成本，这已经成为推进苏果超市物流配送中心向社会化方向发展的内在动力。2 .提高直流比重，

16、减少配送成本直流又称为直通式配送，这种配送方式的特点是，商品运抵仓库或配送中心后不必上架储存，而是直接转运到门店，可以大大减少配送成本。通过不停提高直流品种B比重，不仅可以提高配送效率，并且可以深入减少物流成本。3 .建立科学的）核算体系，加紧向利润中心转变企业专属物流要成为利润中心，就必须向社会化、市场化运作转型，不过，需要分环节、分阶段实行。第一步要强化成本核算，倒逼物流潜能日勺发挥，提高配送负荷，减少或摊薄各项费用，形成自我约束机制；第二步要采用内部承包制，制定合理B考核基数，建立良好的鼓励机制，形成独立运行B模式；第三步要考虑分设独立法人企业，在连锁企业控股的前提下，吸引其他资本参股，建立现