目前国有企业薪酬存在的问题与解决策略.docx

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1、目前国有企业薪酬存在的问题与解决策略提高薪酬管理水平是企业提升竞争力的重要手段之一。国有企业只有不断深入分析薪酬体系存在的问题，推进薪酬体制改革，企业竞争力才能得到提高，企业可持续发展才能得到有效保证。本文通过对国有企业薪酬管理存在的问题及原因进行深入分析，以图探寻破解国有企业薪酬管理改革的有效途径。随着市场经济的飞速发展，国有企业较为传统的薪酬体系已难以适应市场化用工的需求，薪酬管理方面存在的问题也成为人才流失严重和制约我国国有企业竞争力的关键性因素。在国有企业不断深化改革的今天，国有企业只有不断深入开展薪酬体制分析与改革，将薪酬体系建设与企业发展战略紧密结合，不断提高企业薪酬竞争力，才能更

2、好地吸引和保留企业所需的优秀人才，实现企业的可持续发展。目前国有企业薪酬管理存在的问题1、薪酬分配中“平均主义”严重，未充分发挥薪酬的激励作用当前我国部分国企中较多实行的依旧是传统的按岗位、工龄、职称、技能等级等因素评定薪酬的方式，员工“论资排辈”“熬工龄”的现象较多，员工的个人贡献与收入联系不紧密，薪酬分配未体现出员工的个人价值、工作业绩和岗位价值，平均主义盛行，员工“吃大锅饭”的心理依然存在,企业内部缺乏利益共享机制，员工没有为企业长远利益着想的意识。另外在激励方面，多数国有企业主要采纳以基本工资为基础、绩效奖金结合年终奖为激励手段的单一激励形式，对采取以岗位分红、科技成果转化、股权激励、

3、延期支付等长期薪酬激励措施较少，这种重短期轻长远的薪酬激励模式，也在一定程度上淡化了员工和企业发展之间的联系，甚至会对企业长远发展带来负面影响。2、薪酬管理与绩效管理脱节，绩效考核设计不完善在较多国有企业的薪酬分配体系中，依然较为注重薪酬标准与行政职务、岗位重要性及个人资历的关联，很少甚至不与个人工作业绩挂钩，忽视了员工的绩效和工作完成情况，这就造成了薪酬管理与绩效考核脱节，企业薪酬分配僵化，薪酬标准可伸缩性差的局面。一部分企业虽然做到了薪酬与绩效挂钩，但因为在绩效考核设计的过程中未做到通盘考虑，考核内容多注重工作量、完成情况、出勤情况等，对员工工作态度、创造力、工作难度等难以量化的内容在标准

4、的评判上有效的科学依据不充分，不能如实反映员工的劳动付出和完成设定任务的实际效果。同时，考核过程形式化严重，考核结果与绩效工资脱节等因素都导致绩效考核的针对性、实效性和应用性不强，甚至在职工中造成负面影响和消极情绪。这样的绩效考核结果与薪酬挂钩后，通常会造成考核结果难以服众，员工对绩效考核及薪酬管理满意度差，工作积极性不高等局面。3、薪酬激励以货币性报酬为主，激励形式较为单一大部分国有企业的薪酬激励形式依然以传统的物质激励为主，主要体现为基本工资、绩效奖金及员工福利，激励形式较为单一，以货币形式为主。但随着经济社会的发展，单一的货币性报酬已经不能激发90后或00后员工的事业进取心和创造力，而以

5、工作环境、工作与生活的平衡、绩效与认可、发展与职业机会等为主要内容的非货币性薪酬对于员工的激励作用也应越来越多地被企业管理者重视。4、员工收入水平背离市场价格，薪酬制度市场化程度低大部分国有企业往往延续以往的薪酬管理制度来定岗定薪，并未经过薪酬市场调查参考市场价格，导致员工的收入水平特别是普通员工的收入水平远低于同行业、同岗位的市场价格，且国有企业薪资增幅远低于私营企业的薪资增幅。如此，对内造成了国有企业薪酬制度竞争力下降，创新动力不足，员工工作热情不高，甚至部分人才流失；对外缺乏吸引力和竞争力，对优秀人才的吸引力下降，核心人才培养计划受到一定影响。国有企业薪酬管理改革的有效策略1、加强薪酬市

6、场调查，提高企业薪酬竞争力目前我国国有企业的薪酬水平在很大程度上存在与市场脱节现象，参照市场价值确定薪酬水平的能力不强。针对这一问题，在进行薪酬制度设计时，要充分考虑内部相对合理公平与加强外部竞争力兼顾的思路，重点做到与市场化对标，通过细致的市场调研，结合行业及地域等因素进行综合考察，得出精确的数据并加以对比分析，努力让企业紧密跟踪市场行情的发展变化，做到薪酬合理浮动，使企业的人工成本和生产成本得到有效控制。强化薪酬调整的目的性、科学性、合理性，员工积极性会得到提高，企业竞争力会进一步增强，人才流失现象会得到根本扭转。薪酬调查的工作设计要做到宽口径多覆盖，要充分利用大数据平台，调查内容既要对政

7、府权威的统计报告、薪资政策指导价进行全面跟踪，又要对各种专业公司的社会调查结果、薪资期望及走势分析、上市公司年报数据、就业市场需求变化等进行全面分析，力求完成高质量的调研结果，对企业薪资调整及决策提供有力支持。2、建立和完善绩效考核与薪酬分配相结合的薪酬绩效体系为了使员工的工作业绩通过绩效考核如实地反映出来，一套行之有效的绩效考核体系是必要的保证。企业应根据不同职级、不同类别及岗位分工，并充分考虑差异化，制定分类分层的绩效考核指标，通过有效的精细化管理，考核与薪酬紧密挂钩，建立和完善薪酬分配体系。在分类管理上，对考核指标进行详细的分解，要根据任务分工和技术含量对科技人员、关键岗位、高层管理人员

8、、一般生产管理岗位分门别类制定绩效考核目标和年度考核方案。在制定绩效考核目标和年度考核方案时，要做到两个结合，一是定量考核指标与定性考核指标相结合，二是年度目标与季度、月度目标相结合。对可量化指标与不可量化指标要进行区别分析对待，切忌一刀切，对产量、合格率、销售额、成本费用等可以量化的指标力求做到数字精确；而对思想认识、敬业精神、工作作风、方法创新、难易程度等一些难以量化的指标应进行定性分析，减少主观因素对考核结果的影响，从而为薪酬分配提供有效依据。同时要进一步完成并优化绩效考核与薪酬分配制度的有效衔接，明确绩效考核的目的是为了激励员工的工作动力，提升创新意识，培养敬业精神，培育健康向上的企业

9、文化。将绩效考核与薪酬分配有机紧密结合起来，建立完善的企业薪酬分配体系，薪酬管理工作必将发挥应有的激励作用，促进企业健康顺利发展。企业要制定任务考核责任书、任务实施分解表、考核奖惩办法并严格执行，才能够真正做到奖惩罚懒、激励先进，才能够把绩效考核结果和薪酬管理制度结合进行分配的制度落到实处。企业要建立推进薪酬体系建设的领导机制，由分管领导组织、人力资源部门牵头，强化顶层设计，做到顶层设计重发展，层层落实不脱节的有效机制，推动薪酬绩效管理工作有序稳步运行。3、推动薪酬结构改革，实现企业全面薪酬激励体系由于长期受传统工资结构的影响，国有企业的薪酬组成内容一般都比较细而多，但是总体高低差距不大，贡献

10、度与薪酬结合度不高。由于行业发展与社会发展日新月异，历次薪资调整的结构也不尽合理，职级岗位等项目的薪资确定依据也各不相同，加之惯性思维认识水平等因素的存在，存在按资排辈、排排坐吃果果等不利因素，使得薪资调整表面上看起来考虑得比较周到，但由于对关键性、贡献度等积极因素体现得不够充分，薪酬差距没有拉开，薪酬分配激励机制的导向作用没有发挥出来。同时，随着市场经济的发展，员工实现自我价值、追求自我发展的意识不断增强，个性化需求日益增多，传统的以货币薪酬为主的激励形式难以调动员工的积极性，无法满足员工的多元化诉求，导致员工满意度降低。企业须改变目前薪酬制度只注重外在和短期的货币激励，强化理念引领，全面落

11、实薪酬激励机制。全面薪酬激励主要包括物质型激励、创新发展型激励、工作提升型激励和文化型激励等内容。物质型激励主要指企业根据岗位价值、员工资历、员工工作绩效、各类津补贴等因素发放的货币性激励；发展型激励主要指企业为员工提供的培训机会、企业内部交流学习机会、员工职业发展通道、员工晋升空间等非货币性激励；工作型激励一方面指企业对人才的评估，如专业技术资格评定、职业技能鉴定、职业资格认定等，另一方面指企业内部的人岗匹配，轮岗转岗机制,使员工找到最适合自己的岗位的机会；文化型激励指企业开展对全体员工的企业文化宣贯，提升干部员工的企业文化认同度，及企业对员工开展的人文关怀及心理疏导，如工作环境的改善、工作

12、生活的平衡和带薪休假等福利。4、建立有效的沟通反馈机制目前很多国有企业在进行绩效考核与薪酬管理时，把重点放在了考核实施过程和考核结果在薪酬分配中由上至下的正向运用上，与员工的交流沟通、由下而上的反馈机制滞后，员工知情权参与权没有得到充分发挥和体现，在一定程度上导致部分员工不能弄清楚自己的薪酬到底是怎么来的，对考核与薪酬分配结果有意见或建议也不知如何申诉，久而久之甚至会引起员工对绩效和薪酬体系的抵触和反感。因此，应建立完善的薪酬管理反馈机制，畅通申诉渠道，给大家畅所欲言的机会，由此也可达到上下沟通，实现薪酬管理工作的良性循环，使薪酬体系所具有的激励性功能得到更好的发挥。结语国有企业薪酬体制改革是一项复杂而系统的工程，需要企业从自身发现问题，解决问题，提高问题意识，以问题为导向，增强企业改革发展的决心和责任担当，充分发挥薪酬的激励作用，既能稳定企业核心骨干，强化人才梯队建设，最大限度调动员工的积极性，增强企业核心竞争力，又能以优良的发展环境吸引新生力量，广纳社会英才，以制度和体制优势使国有企业在市场竞争中立于不败之地，再创更大辉煌。