建设工程项目管理精讲知识点总结之第一章(包涵第一章全部考点).docx

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1、LZ201000速设工程项目的组织与管理P11、项目的实施阶段包括设计前的打算阶段、设计阶段、施工阶段、动用前打算阶段和保修期。2、项目实施阶段管理的主要任务是：通过管理使项目的目标得以实现。3、建设工程项目管理的时间范畴是：建设工程项目的实施阶段。4、建设工程项目管理的内涵是：自项目起先至项目完成，通过项目策划和项目限制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。其中“自项目起先至项目完成”指的是项目的实施期；“项目策划”指的是目标限制前的一系列筹划和打算工作；“费用目标”对业主而言是投资目标，对施工方而言是成本目标。P21、项目管理的核心任务是项目的目标限制，因此按项目管理学的基本理

2、论，没有明确目标的建设工程不是项目管理的对象。2、对于一个建设工程项目而言，虽然有代表不同利益方的项目管理，但是，业主方的项目管理是管理的核心。3、按建设工程项目不同参与方的工作性质和组织特征划分，项目管理有如下类型：业主方的项目管理（投资方、开发方和由询问公司供应的代表业主方利益的项目管理服务）； 设计方的项目管理； 施工方的项目管理（施工总承包方和分包方的项目管理）；供货方的项目管理（材料和设备供应方的项目管理）； 建设项目总承包方的项目管理。如设计和施工任务综合的承包，设计、选购和施工任务综合的承包（简称EPC承包）等4、建设工程项目的全寿命周期：项目的决策阶段（开发管理）、实施阶段（项

3、目管理）、运用阶段（设施管理）。P31、项目立项（立项批准）是项目决策的标记。2、决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义。内容包括： 确定项目实施组织； 确定落实建设地点； 确定建设任务和原则； 确定和落实建设资金； 确定项目的投资、进度、质量目标。P41、建设工程项目管理的核心任务是项目的目标限制。包括：费用、进度、质量限制。2、工程项目管理仅仅限于项目实施期，建设工程项目管理设计项目全寿命周P51、业主方项目管理的目标：投资、进度、质量目标。2、业主方项目管理的任务：投资、进度、质量限制；平安、合同、信息管理;组织和协调。平安管理是项目管理中的最重要的任务涉及项目实施阶段的全过程P11

4、1、设计方项目管的目标：设计的成本、进度、质量、项目的投资目标。协调。主要在|2、设计方项目管理的任务：设计成本和与设计工作有关的工程造价、进度、质量限制；与设计工作有关的平安、合同、信息管理，与设计工作有关的组织和进行，但它也涉及设计前的打算阶段、施工阶段、动用前打算阶段和保修期P121、供货方项目管理的目标：成本、进度、质量目标。2、供货方项目管理的任务：成本、进度、质量限制；平安、合同、信息管理;与供货有关的组织与协调。进行，但它也涉及设计打算阶段、设计阶段、动用前打算阶段和保修期。P141、建设工程项目总承包方项目管理的目标：项目的总投资目标和总承包方的成本目标、项目的进度、质量目标。

5、2、建设工程项目总承包方项目管理的任务:投资和总承包方成本、进度、质量限制；平安、合同、信息管理；与有关的组织和协调。涉及项目实施阶段的全过小。P151、施工方项目管理的目标：成本、进度、质量目标。2、施工方项目管理的任务：成本、进度、质量限制;平安、合同、信息管理；与施工有关的组织与协调等。P13建设工程项目管理的发展趋势1、项目管理作为一门学科，30多年来在不断发展：第一代：传统的项目管理是该学科的，其次代：多个相互有关联的项目的项目管理第三代：多个项目（不肯定有关联）的组合管理第四代：变更管理2、将项目决策阶段的开发管理、实施阶段的项目管理、运用阶段的设施管理集成项目全寿命管理。3、应用

6、信息技术，即业主和项目各参与方在互联网平台上管理。1Z201020建设工程项目组织P161、与一般系统相比，建设工程项目系统其特征： 都是一次性的、没有两个完全相同的项目；.其全寿命周期一般由决策、实施、运营组成，各阶段目标和任务不同，涉及的单位也不同，其全寿命持续时间长； 其任务由多个单位完成，其合作部固定，且一些单位利益不同甚至对立。P171、系统的目标和系统的组织的关系:影响一个系统目标实现的主要因素除组织外、还有人、方法与工具。2、组织论的一个主要结论是：系统的目标确定了系统的组织,而组织是系统的目标能否实现的确定性因素。3、限制项目目标的主要措施:组织、管理、技术、经济。组织最重要。

7、4、组织论主要探讨系统的:组织结构模式（职能、线性、矩阵组织结构）、组织分工（工作任务、管理职能分工）、工作流程组织（管理工作、信息处理工作、物质流程组织）。前两者为静态、后者动态。 组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间或各元素（各工作部门或各管理人员）之间的指令关系。 组织分工反映了一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工 工作流程组织则可反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系。在一个建设工程项目实施过程中，其管理工作的流程、信息处理的流程，以及设计工作、物资选购和施工的流程的组织都属于工作流程组织的范畴。5、组织工具是组织论的应用手段，用图或表等形式表示各种组织

8、关系，包括： 工作任务分工表； 管理职能分工表； 项目结构图； 组织结构图（管理组织结构图）； 工作流程图等P201、项目结构分解的原则：考虑项目总体进展；考虑项目组成；有利于项目实施任务（设计、施工、物资选购）的发包和有利于项目实施任务的进行并结合合同结构；有利于项目目标限制；结合项目管理的组织结构等。P231、组织的三个重要的组织工具：项目结构图、组织结构图和合同结构图。三者区分见P232、项目结构图和用于投资限制、进度限制、质量限制、合同管理和信息管理的编码有联系、区分O项目结构图及其编码是编制上述其他编码的基础O2、常用的组织结构模式包括：职能组织结构、线性组织结构、矩阵组织结构。 职

9、能：每个部门会有多个冲突的指令源，会影响企业管理机制的运行。 线性：每一个工作部门只有惟一个指令源。 矩阵：当纵、横向指令发生冲突时，由系统最高指挥者协调或决策。P291、工作任务分工表特点：明确主办、协办、协作部门；在表中每一行（每个任务）至少有一个主办部11;运营和物业开发部门参与整个项目实施二不是在竣工前才介入。2、管理是由多个环节组成的过程，即： 提出问题； 筹划提出解决问题的可能的方案，并对多个可能的方案进行分析 决策（D。）； 执行（Execute）; 检查（Check）0含义如P31.3、项目管理职能分工表是用表的形式反映项目管理班子内部项目经理、各工作部门和各工作岗位对各项工作

10、任务的项目管理职能分工。P341、工作流程组织包括：管理工作流程组织：如投资限制、进度限制、合同管理、付款和设计变更等。信息管理工作流程组织：如与生成月度报告有关的数据处理物质流程组织：如钢结构深化设计、弱电工程物质选购、外面墙施工等工作流程图、信息管理工作流程图、设计的工作流程图、施工的工作流程图、物资选购的工作流程图等。2、工作流程组织的任务：3、工作流程图含义：矩形一工作，箭线一逻辑关系，菱形一判别条件。4、合同结构图反映业主方和项目各参与方之间，以及项目各参与方之间的合同关系。1Z201030P381、建设工程项目策划的目的：增值2、建设工程项目决策阶段策划主要任务：确定项目开发或建设

11、的任务和意义。建设工程项目决策阶段管理主要任务：确定项目定义。3、建设工程项目建设工程项目实施阶段策划的基本内容如下：1）项目实施的环境和条件的调查与分析2）项目定义和项目目标论证3）组织策划（尤其留意重点）工作内容：决策期的组织结构；决策期任务分工决策期管理职能分工；决策期工作流程；实施期组织总体方案；项目编码体系分析4）管理策划5）合同策划6）经济策划7）技术策划4、建设工程项目实施阶段策划主要任务：确定如何组织该项目的开发或建设。建设工程项目实施阶段管理主要任务：通过管理使项目的目标得以实现。5、建设工程项目实施阶段策划内容：P401Z201040P4O1、在国际上业主方项目管理的方式主

12、要有： 业主方自行项目管理； 业主方托付项目管理询问公司担当全部业主方项目管理的任务； 业主方托付项目管理询问公司与业主方人员共同进行项目管理，业主方从事项目管理的人员在项目管理询问公司委派的项目经理的领导下工作。2、我国业主方主要通过设计招标的方式选择设计方案和设计单位。国际上设计竞赛与设计任务的托付并没有干脆的联系。设计竞赛的结果只限于对设计成果的评奖，业主方综合分析和探讨设计竞赛的成果后再确定设计任务的托付。3、计任务托付模式：设计总承包：业主托付一个设计单位或由多个设计单位组成的设计联合体或设计合作体作为设计总负责单位，设计总负责单位视须要再托付其他设计单位协作设计； 设计平行承发包：

13、业主不托付设计总负责单位，而平行托付多个设计单位设计。4、建设项目工程总承包方式： 设计-施工总承包（DB）; 设计选购施工总承包（EPC）o5、建设项目工程总承包的基本动身点是借鉴工业生产组织的阅历，实现建设生产过程的组织集成化，以克服由于设计与施工的分别致使投资增加，以及克服由于设计和施工的不协调而影响建设进度等弊病。6、建设项目工程总承包的主要意义并不在于总价包干和“交钥匙”，其核心是通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，以达到项目建设增值的目的。P431、施工任务的托付模式： 业主方托付一个施工单位或由多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总包单位,施工总包

14、单位视须要再托付其他施工单位作为分包单位协作施工； 业主方托付一个施工单位或由多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总包管理单位,业主方另行托付其他施工单位作为分包单位进行施工； 业主方不托付施工总包单位，而平行托付多个施工单位进行施工。工程总承包部不属于施工任务托付模式。2、施工总承包模式特点：投资、进度、质量限制和合同管理、组织与协调。详见P443、施工总承包管理模式特点（组织与协调方面是重点）投资、进度、质量限制和合同管理、组织与协调。详见P454、施工总承包管理与施工总承包模式比较：详见P45 工作开展程序不同：前者可平行作业（缩短建设周期）；后者依次作业。 合同关系：前者有

15、两种合同关系（业主与分包单位签订、前者与分包单位签订）；后者干脆与分包单位签订。 分包单位的选择和认可：前者当由业主与分包单位签订合同时，分包单位要经过前者认可，前者可以拒绝该合同并不担当分包人所负责工程的管理责任；后者分包单位有后者选择，业主认可。 对分包单位的付款：前者可通过前者付款，也可业主干脆支付（经过前者认可）；后者分包单位付款有后者负责支付。 对分包单位的管理与服务（相同）：负责对施工现场管理与协调；负责向分包人供应服务；两者供应的某些设施和条件（搭脚手架、临时用房等），如分包人运用须有双方协商需支付的费用。 前者的合同价格：只需确定其管理费，不确定建筑安装工程造价，也是其招标可以不依靠施工图出齐的缘由之一。5、施工总承包管理与施工总承包模式相比在合同价方面的优势： 合同总价不一次确定（完成部分施工图设计、对该部分招标、确定该部分合同价），合同总额确定较有依据。