中建四局五公司云南分公司工期管理办法.docx

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1、中建四局五公司云南分公司工期管理制度及奖罚办法审批：江海滨审核：刘厚亮编制：肖勇_总则目的为适应分公司发展需要，规范项目工期履约管理行为，提升项目工期履约能力，特制定本办法。适用范围本办法适用于分公司所属各项目部的工期履约管理。第一章管理组织机构及职责1、组织机构1.1 分公司设立工程管理部，是全分公司项目工期履约管理的领导机构，在工程管理部的领导下，全面履行分公司工期管理的监督、检查、指导、服务职能，及时妥善处理业主投诉。生产副总：江海滨工程管理部经理：刘厚亮工程管理成员：高松、肖勇、刘俊豪、闫永平、阮云飞、李应雄分公司工程管理部是全分公司工期履约管理的常设主管机构；财务资金部、商务部、物资

2、设备部、安全生产监督管理部、人力资源部等相关部门是工期履约管理的重要部Ilo1.2 项目部是工期履约的实施主体。项目经理是项目工期履约管理的第一责任人；项目部其他人员依据岗位职责承担相应的工期履约管理责任。2、管理职责2.1 、分公司工期履约管理职责制订工期履约管理的规章制度，并监督检查规章制度的实施执行。及时、合理配置项目施工所需的劳动力、机械装备、物资、资金、项目团队、临时设施、技术标准、工艺评定等各种生产资源要素。按照中建四局第五建筑工程有限公司2019年施工进度管理实施办法要求，监督检查项目的进度状态，考核各项目的工期履约情况，对项目工期提出预警。4）建立分公司项目工期管理台账，审核、

3、审批施工总进度计划。5）受理工期投诉，督促责任项目部对投诉中存在的问题及时进行整改。6）定期向上级单位上报工期管理报表。2.2 分公司工期管理职责1）贯彻落实公司工期管理制度。2）落实项目施工所需的劳动力、机械装备、物资、资金、项目团队、临时设施、技术标准、工艺评定等各种资源。3）分公司工程部需每月末将现场进度实施情况与月进度计划进行对比分析，分析出具体偏差天数及原因，形成对比分析表。4）对所辖项目的开工准备工作进行评估验收，并督促项目部办理开工手续。5）审核、审批所辖项目施工总进度计划，监督检查项目工期管理目标的分解与奖罚，下发所辖项目年度、月度产值指标任务。6）受理所辖项目的进度与工期投诉

4、，督促项目部认真落实问题整改。7）每月向分公司工程管理部上报工期管理报表，每季度上报工期管理情况分析。2.3 项目部工期管理职责1）项目部主要管理人员进场后10日内由项目部根据施工合同编制总进度计划和节点控制计划，报分公司和甲方审批存档；根据责任书工期目标（应同时满足四局项目施工工期计划编制标准的要求），编制内控施工总进度计划、节点控制计划，经项目经理审核、分公司批准后作为项目施工进度计划实施（其节点为施工合同约定的节点或“基础地下室”、“甲方预售、支付节点”、“裙楼节点”、“主体封顶节点”、“装饰装修工程”、“安装工程”、“脚手架安拆”、“大型机械设备安拆”、“竣工验收”等）；采用EPC模式

5、的项目，在确定中标15日内完成总控进度计划编制（计划内容包括前期筹备节点、出图节点、采购节点、施工节点等重要节点）。2）制定工期保证措施，责任落实到项目每一个管理岗位；及时按计划落实施工生产所需的各种资源。3）督促各分包单位编制详细的专业施工计划，落实进度计划的实施，及时进行检查、纠偏。4）协调业主及相关方关系，及时消除不利因素对工期的影响。5）及时办理工期顺延、索赔的见证资料，并建档管理。6）及时上报项目经理月度报告。第二章工期控制与预警1、项目部工期控制措施1.1、组织措施1）根据项目实施计划书，编制并实施项目进度控制计划，分解工期目标；2）建立项目工期控制组织体系，落实各层次管理人员的进

6、度控制职责与分工；3）执行分公司生产例会制度，定期召开项目生产例会，及时协调解决施工过程中出现的矛盾和问题，分析进度滞后原因，并及时提出解决方案，明确具体实施责任人，落实配置各项施工生产资源。做好会议纪要和现场重要协商记录，并归档保存。4）工程开工后，每月25日前由项目部根据内控施工总进度计划、节点控制计划结合现场实际形象进度情况，并根据分公司下发月度产值指标任务编制月进度计划，经项目经理审批报分公司。项目部根据月进度计划结合现场实际形象进度编制周进度计划，经项目经理审批后实施，周进度计划需有详细的材料进场计划及各工序劳动力需求计划。项目部需每周末将现场形象进度与周进度计划进行对比分析，分析出

7、具体偏差天数及原因，形成对比分析表。若周对比出现工期延误，项目部需根据延误原因制定切实可行的纠偏措施，并将本月施工内容合理压缩分解到后几周，并制定相应的纠偏计划，进行赶工，保证月度生产任务;若月对比出现工期延误，分公司工程部需根据具体的延误原因制定相应的纠偏措施，并将延误的工期内容合理的压缩到后续月进度任务，进行赶工，并将此赶工计划作为项目部月度生产任务，保证节点生产任务不变。5）总进度计划、节点进度计划的调整要求：、因工程设计变更、施工内容增加、不可抗力或甲方重大节点调整等非我方原因造成工期延误，项目部针对影响内容办理相应的工期签证报分公司确认有效后，方能重新根据工期签证及合同工期（或与甲方

8、协商的节点工期）调整总进度计划、节点控制计划，调整完成后除应经分公司审批外，还应重新报监理、甲方签字盖章确认存档，作为项目的履约计划。同时项目部根据局标准工期要求，重新根据总进度计划调整内控总进度计划、节点计划报分公司审批。、针对甲方要求赶工的项目，其进度计划调整，除有甲、乙双方协商同意的经济补偿协议外，还应出具经分公司批准、甲方确认的赶工方案。、因自身原因造成工期延误，且已无法通过压缩工期或工序提前穿插等方式进行纠偏，项目部需填写书面报告，报告内容包括但不限于工期延误天数、延误原因、下一步工作计划等，上报分公司及公司，经公司同意后方可调整计划，除此之外严禁随意调整内控总计划。、为使工期管理具

9、有可追溯性，每次计划调整，必须保留完整的相关资料（进度计划、调整时间，相关人员签字手续及相关书面指令）。6）项目部各栋号负责人每天应对所管辖工区或作业面当日施工进度情况进行检查，与当日施工进度计划进行对比，并及时记载于施工日志中；项目部生产经理每天应对整个项目的施工进度情况进行检查，与当日施工进度计划进行对比，并及时记载于每日情况报告中。7）项目部应针对内控进度计划进行工期预警管理，且预警等级不得少于蓝色、黄色、红色三级预警，每月25日报分公司工程部备案，由分公司工程部每月建立所属项目的预警管理台帐并上报公司工程部，分公司将不定期检查项目预警情况，对于不及时上报或瞒报的项目，分公司将对其重罚，

10、具体预警值如下：序号计划类型施工阶段蓝色预警黄色预警红色预警1内控进度计划主体结构封顶前IO天以内1030天30天以上2主体结构封顶后1030天3160天60天以上3重大节点进度控制计划5天以内615天15天以上8）针对内控进度计划延误达红色预警，主体结构封顶前达30天或主体结构封顶后达到60天，针对重大节点进度控制计划的延误达到15天，分公司工程部将介入调查延误原因、制定整改计划、安排专人蹲点并追究相关责任人的责任。9）若项目部达到第8条延误的天数时，分公司分管生产领导蹲点组织项目进行纠偏；若连续两个月延误天数未得到有效纠偏改善，公司将对分公司分管生产领导进行戒免谈话；若连续三个月仍为红色预

11、警值，公司将依据情况追究相关责任人的责任或免去分公司分管生产领导职务。2.2技术措施1）编制科学的施工组织设计及施工方案，扎实做好施工项目的工期策划，加强施工组织，合理划分施工区域，有序进行施工部署。2）积极推广应用“四新”技术，以技术创效，提高施工项目的工期履约能力。1.1 3合同措施1）保持项目总进度计划与合同工期相一致；2）分包合同工期与总包合同工期要求相一致；3）供货、构件加工、运输、供电等合同规定提供服务时间与项目进度需求一致。4）因工程设计变更、施工内容增加或不可抗力等原因造成工期变化的，项目部应积极与业主沟通、协商合同工期变更事宜。2.4 经济措施1）落实实现工期目标的所需资金；

12、2）签订并实施工期经济责任制；3）建立并实施工期奖罚制度。2.5 其他措施1）确定合理的项目质量目标，并确保目标的实现，防止因质量达不到目标要求或不合格造成返工、停工而延误工期。2）认真贯彻安全生产法规，坚持安全生产，加强劳动保护,努力改善职工劳动生活条件，防止因发生安全事故影响工期。3）加强分包劳务管理，规范劳务用工风险，及时疏导解决施工生产与劳务用工发生的矛盾，防止因劳务用工的负面因素而影响工期目标的实现。4）加强与业主、设计、监理、供方、政府部门、社区居民等相关的沟通，及时协调解决影响进度的各种问题。第三章工期奖罚1、分公司工程管理部每季度对所属在建项目开展1次施工进度定期检查，对于红色

13、预警项目、业主三方评估集体排名后10%、区域排名后5名项目及业主投诉项目公司将列为重点监管项目名单，并将对此类项目开展跟踪整改检查及复查。2、分公司检查时，发现项目部总进度计划、节点进度计划、内控进度计划缺失或相关手续不完善，且无正当理由的，处罚项目IoOO元。3、分公司检查时，发现项目未按照以上规定进行总进度计划、节点进度计划调整的，或计划调整后无追溯性的，处罚项目IOoO元。4、分公司检查时，发现有项目部未按工期预警管理办法开展预警管理（如预警报告、预警处置等）时，处罚项目2000%;发现项目部未按分公司施工进度监督管理机制进行管理（如施工进度计划的编审、调整、交底、施工进度对比等）时，处

14、罚项目2000元;以上处罚不作合并处理。5、分公司检查时，若发现项目部实际延误情况与上报预警管理台账严重不符，处罚项目100O元。6、分公司检查时，发现项目因非我方原因影响导致工期延误，项目部未及时发文办理相应的工期签证或相关的工期顺延手续，处罚项目Iooo元。7、分公司检查时，发现项目因自身原因影响导致工期延误达红色预警时，项目部未采取相应的赶工措施或采取的赶工措施未得到有效改善，处罚项目100O元。8、公司或分公司每次检查对项目开出的整改单，如项目部未及时进行整改落实，处罚项目2000元。9、当项目工期红色预警连续三个月未得到有效纠偏改善，将处罚项目3000元,并撤销或更换项目经理。10、

15、在分公司每季度的综合检查中，若发现项目部的施工进度管理工作严格按照公司及分公司工期预警管理办法和施工进度监督管理机制开展，对比内控工期可控且甲方无工期投诉，则项目奖励项目100OO元。Ih分公司每月将对各项目生产计划及产值指标综合完成情况进行考核，若项目月度生产计划及月度总产值完成率均达到95%以上，分公司将奖励项目3000元:若项目月度生产计划和月度总产值完成率未能达到95虬则分公司将处罚项目2000元。12、本实施办法的奖罚由分公司检查人员在检查后形成检查报告，并在全分公司进行通报；对项目的奖罚只对项目经理进行，项目经理应将奖罚金额分解到项目相关责任人。项目经理所受奖励金额不得高于奖励金额的30%,所受处罚金额不得低于受罚金额的50%。项目应将每次奖罚分配情况制表,报分公司工程管理部备案，由工程部上报到分公司财务部及人事部，作为相关人员绩效考核的依据，奖金（罚款）需在通报下发10个工作日内下发（上缴）。13、按本实施办法进行的处罚均不得采取任何变通方式，在分公司或项目部报销、处理。14、本实施办法自2019年4月8日开始执行,由分公司工程管理部负责解释和修订，原公司下发的中建四局第五建筑工程有限公司2017年施工进度管理实施办法同时作废。