中小企业生产管理流程细化设计.docx

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1、中小企业生产管理流程细化设计一、生产管理流程精细化设计方法1、生产管理流程设计目标为规范生产管理工作，确保预期生产的品种、质量、产量、出产期限和生产成本等目标的实现，企业生产管理流程设计的具体目标如下图所示。2、生产管理流程设计中常见的问题中小企业在设计生产管理流程时，除需规避一般性问题外，还应注意规避以下问题：(1)、生产管理流程未及采购模块、销售模块实现无缝对接。(2)、在ERP系统中，无法及时、实时的反应生产的各个环节。3、生产管理流程体系构建方法在生产管理流程体系设计过程中，需重点把握生产计划管理、生产过程管理、设备管理等流程的设计。生产管理流程体系构建说明书生产管理流程(一级流程)二

2、级流程设计思生产计划管理生产过程管理设计管理流程输入月度滚动销售计划生产计划设备采购需求临时计划工艺要求设备维护需求成品库存作业标准、质检标准生产产能流程输出1阅读滚动生产计划完成生产任务设备资产记录补充生产计划检验合格入库设备维护计划生产排程设备检修记录主负责人生产计划主管生产部经理生产部门流程设计要点根据ERP原理充分考虑供求管理及生产能力生产作业工序流程产设备采购执行交由采购部完成,生产部参及协助采购工艺要求确定、分解生产计划设计变更顺利进行性产计划调整的时机工艺工装管理每次维护均需文档记录流程细分（三级流程）主生产计划编制流程生产作业管控流程优备日常保养流程住产计划调整流程生产任务分配

3、流程设备定期保养流程性产预算编制流程生产进度控制流程设备隐患排查流程产预算调整流程生产调度管理流程暇备大修管理流程性产计划执行流程生产现场检查流程没备调用管理流程订单生产作业排程流程生产安全管理流程设备更换管理流程配套工具产能分析表、生产计划编制规范、生产现场管理办法、生产设备管理规定、安全事故应急预案管理办法二、生产计划管理流程精细化设计1、主生产计划编制流程2、生产计划调整流程3、生产预算编制流程4、生产预算调整流程5、生产计划执行流程6、订单生产作业排程流程三、生产过程管理流程精细化设计1、生产作业管控流程2、生产任务分配流程3、生产进度控制流程4、生产调度管理流程5、生产现场检查流程6

4、、生产安全管理流程四、设备管理流程精细化设计1、设备日常保养流程2、设备定期保养流程3、设备隐患排查流程4、设备大修管理流程5、设备调用管理流程6、设备更换管理流程五、流程配套工具精细化设计1、产能分析表车间名称所属工序名称分析时段车间代号代号产能分析正常班可嫁动天数说明可稼动设备数每班人数设备产能时间人员产能时间加班可加班时间说明设备可加班时间人员可加班时间合计产能时间负荷分析生产命令排程量标准时间负荷工时累计分析对策核准人：审核人：制表人:2、生产计划编制规范制度名称生产计划编制规范编号受控状态执行部门监督部门编修部门第1章总则第1条目的为规范生产计划的编制工作，确保按时、保质、保量向客户

5、交付产品，特制定本规范。第2条适用范围本规范适用于公司生产计划的编制及管理。第3条管理责任1.总经理负责生产计划的审批工作，并对生产工作进行监督和指导。2.生产总监负责年度生产任务的确定、生产计划指标和生产计划的审核工作。3.生产部经理负责组织生产计划指标和生产计划草案的编制工作。4.生产部相关人员负责资料的收集、生产能力的核定、生产计划指标的确定和生产计划的编制工作。第2章生产计划的编制原则第4条满足客户需求原则满足客户在品种、数量、时间等方面需求的同时，努力提高产品产量及收益，保持一定的收入增长率和市场占有率。第5条降低生产成本原则充分利用生产能力，降低生产和库存成本，使生产和库存成本之和

6、最小，即费用和损失最小。生产计划编制应考虑的成本项目主要有以下六项。1.正常的生产成本，指正常生产状态下单位产品成本，包括直接人工、直接材料、制造费用。2.加班成本，指为临时提高产量而增加工作班次所发生的成本,如加班费及相应的附加费。3.转包成本，指在生产能力紧张时，将部分任务转包给相关厂商所增加的外协费用以及相关的成本。4.库存成本，指为订购、保存物资以及库存产品所发生的成本,如订货费、运输费、保管费、物品损失费等。5.缺货成本，指由于缺货而造成的损失，主要为缺货造成的收益减少，或者延迟交货造成的损失。6.人工成本，指由于生产计划变更引起的人员增加或减少所需的费用，如解雇员工的费用、培训费用

7、等。第6条均衡生产原则均衡生产原则是指单位时间的产品产量相对稳定，以利于生产过程的组织、人力安排、质量控制等，减少因改变生产计划造成的损失,如加班费用、闲置生产能力损失等。第3章生产计划指标的编制第7条生产计划指标的内容生产计划指标主要包括产品品种指标、产品质量指标、产品产量指标和产品产值指标。第8条产品品种指标制定产品品种指标是指公司在计划期内生产的产品品名和品种数，其不仅反映公司在产品品种方面满足市场需求的程度，也反映公司的生产技术水平和管理水平。在决定产品品种时需考虑以下因素。1.品质必须符合客户的要求。2.必须能应对客户任何时间的订货。3.市场价格必须有利可图。4.企业能够承担物料、机

8、器设备厂房、土地等费用。5.生产制造技术必须毫无问题。6决定的产品种类必须有销售策略及销售路径。第9条产品质量指标制定产品质量指标是指生产部在计划期内提高产品质量应达到的指标，其包括产品评级指标，即合格率、一等品率、优质品率。第10条产品产量指标制定1.产品产量指标是指公司在计划期内生产的符合质量标准的产品数量，一般以实物单位计量。2.产品产量指标=销售量+计划期末制成品库存-期初制成品库存。第11条产品产值指标制定产品产值指标是指用货币表示产量的指标，分为产品产值、总产值、净产值三种。1.产品产值(1)产品产值是指以价值形式表示的公司生产的可供销售的产品和工业劳务的价值，一般用现行价格进行计

9、算。(2)产品产值=自备原材料生产的成品价值+外销半成品价值+用订货者来料生产产品的加工价值+对外承做的工业性劳务价值。2.总产值(1)总产值是指用货币表现的公司在计划期内应该完成的产品和劳务总量，其反映了公司在计划期内生产的总规模和总水平。（2）总产值=商品产值+（期末在制品、半成品、自制工具、模型工具的价值-期初在制品、半成品、自制工具、模型工具的价值）T订货者来料的价值。3.净产值净产值表示公司在计划期内新创造的价值，其计算方法包括生产法和分配法两种。（1）生产法:净产值=总产值-各种物资消耗的价值。（2）分配法:净产值=工资+税金+利润+利息+其他属于国家收入初次分配性质的费用支出。第

10、4章编制生产计划草案第12条明确年度生产任务1.生产总监根据年度经营目标确定年度生产目标。2.生产部经理负责组织人员编制生产计划草案。第13条收集生产资料信息生产计划主管负责收集生产资料和相关信息，主要包括以下八个方面的内容。1.国家有关政策和法规。2.公司长期发展战略及规划。3.国内外的产品市场调查及预测的资料。4.计划期内产品的预测销量、长期合同的执行情况。5.技术部提交的计划期内新产品的试产计划。6.仓储部提交的成品库存及原料库存报告。7.生产现场的统计资料。8.产品的试制、物资供应、设备检查、劳动力调配等资料。第14条核定生产能力1.生产部负责收集生产设备的产能情况和产品的市场需求信息

11、。2.生产部根据市场需求信息和以往生产数据核定公司生产能力。第15条初步拟订生产计划指标生产部初步拟订生产计划指标，经生产部经理审核后提交生产总监审核和总经理审批。第16条综合平衡生产计划指标最佳的生产计划指标的确定需要进行综合平衡。1.生产指标及生产能力之间的平衡主要通过设备生产能力及品种产量指标的比较来确定。2.生产指标及生产技术准备能力、劳动力、物资供应之间的平衡。(1)生产任务大于生产技术准备能力时，需要采取措施来压缩生产技术准备周期。(2)出现生产物资缺口时，应采取措施力求同品种产量指标平衡，或在劳动力方面测算现有劳动力数量、劳动生产率水平及各个季节、各个基本生产车间的任务是否相适应

12、。(3)劳动力不足时，可采用改进劳动组织、压缩工时定额以及车间之间内部调剂等措施来解决。3.生产指标和利润、成本、资金指标之间的平衡目标成本不能保证目标利润时，要增加适销对路的产品，以增加销量，保证公司的利润目标。第17条编制生产计划草案生产部根据确定的生产计划指标初步编制生产计划草案，并组织销售部、仓储部、采购部、技术部等相关部门对生产计划草案进行试算和综合平衡。第5章修订和评估生产计划草案第18条修订生产计划草案应考虑的因素1.现有库存量能满足生产的部门不列入计划。2.确定适当的批量区和间隔区，保证生产计划的经济性。3.检查生产设备的负荷量是否会剧烈波动、是否已超过其极限或低于其生产能力。

13、4.生产计划草案涉及的内容、概念必须具体化。第19条综合平衡、评估生产计划草案1.生产部召集相关部门对生产计划草窠进行综合平衡或评估。2.平衡、评估生产计划草案时应考虑以下四个方面的平衡。(1)生产计划及生产能力的平衡。(2)生产计划及劳动力的平衡。(3)生产计划及物料供应的平衡。(4)生产计划及生产技术准备的平衡。第6章生产计划的确认及实施第20条生产计划的审核及审批生产部初步修订的生产计划草案报送生产部经理、生产总监审核，然后经总经理审批。第21条生产计划的实施生产部负责将审核批准的生产计划及时下发各相关部门，并监督生产计划的落实情况。第7章附则第22条本规范由生产部制定，其解释权、修改权

14、归生产部所有。第23条本规范经总经理审批后，自颁布之日起执行。编制日期II审核日期I11批准日期J修改标记II修改处数I修改日期I3、生产现场管理办法制度名称生产现场管理办法编号受控状态执行部门监督部门编修部门第1章总则第1条目的为了加强生产现场管理，将生产现场所需要的物资在空间上进行合理的布置，达到人及物、人及场所、物及场所、物及物之间的最佳配合，同时通过合理控制及持续改进，实现生产现场持续化、标准化、规范化，特制定本办法。第2条适用范围本办法是适用于生产企业的生产现场管理。第3条管理职责1.生产部负责监督生产现场管理工作的实施。2.各车间主任负责对车间生产现场进行检查并实施考核。3.人力资源部负责组织对现场人员的相关培训。4.对生产现场管理提供支持和实施控制的人员主要负责管理程序、方法、