《组织理论与设计精要》重点总结.docx

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1、组织理论及设计第一章：组织理论概述企业组织变革及设计的动因分析：外部环境的变化是企业组织变革及设计的最大诱因。-企业组织变革是适应外部环境变化而进行的，以改善和提高组织效能为根本目的的活动。组织变革及设计的动因：信息技术革命：“十倍速时代”、无边界电子经济、信息悖论、信息化对国企跨越式发展机遇及挑战国际化加剧：关税降低、无国界竞争、市场新变化、对国有企业的挑战知识经济挑战：知识成为企业的主要资产、知识企业是人本企业、知识企业的灵魂：变革及创新、市场竞争压力：新的竞争对手、新的竞争压力、顾客新需求：顾客主导、顾客需求多样化及个性化、绿色消费需求、顾客需要快速响应变化、竞争和市场全球市场环境的变革

2、过程分为三个阶段：第一阶段：1945-1975年。第二次世界大战后的30年，是一个需求及市场都高度增长的阶段。企业全力追求生产的规模经济及大批量生产,以满足大量的市场需求。此时企业的重点在于对产量及原材料、劳力及成本进行有效率的运用。第二阶段：1975-1985年。20世纪70年代早期至80年代中期，市场发生了结构上的深刻变化。许多产业都出现供给过剩现象。由于这一变化，使得企业的竞争优势转变成品质的提高、成本的降低及科技的改进。第三阶段：1985-2000年。这一阶段中，新的政治及经济秩序正快速定型。全球化的精髓：利用国内国际两个市场去赢得竞争优势。信息悖论：信息及技术难以结合知识划分成显性知

3、识和潜性知识显性知识：指那些易于整理和进行计算机存贮以及交流的知识；潜性知识：指员工长期在长期工作中累积而习得，集中存贮于员工的脑袋里，难于编码而不易从正式渠道获取的知识。信息技术的发展对组织集权化的程度的影响：随着现代信息技术的发展和计算机的运用，既增加了组织集权化的程度，又为组织的进一步分权化创造了可能。现代信息技术和计算机管理化为组织的的管理者提供了多种多样的选择，希望集权化的管理者能够运用技术所获得的信息去获取更多的信息和做出更多的决策；同时，管理者能够向下属分散信息并且增加员工的参及性和自主性。许多公司的第一线生产工人可以利用计算机网络来跟踪产品的转移，从而可以自主地安排他们自己的工

4、作、预计产量的增加和执行其他过去属于管理范畴的活动及功能。组织：为了实现某一共同目标或获取某一共同利益而结合在一起的人群组织。组织理论：主要研究组织结构的设计，而把环境、战略、技术、规模、人员等问题作为组织结构设计中的影响因素加以研究。组织的特征：1.是社会实体；2.有确定的目标；3.有精心设计的结构和协调的活动系统；4.及外部环境相联系一一开放的系统开放系统及封闭系统的区别：封闭系统不依靠其外部环境，是自治的、封闭的、及外界世界隔离的,管理很简单开放系统必须要和环境相互作用以便生存，在消耗资源的同时也在向环境输送资源，它不能封闭自己，必须不断地变换并且适应环境。管理很复杂。组织的重要性：1.

5、组合所有的资源以达到期望的目标和结果2.有效地生产商品和服务3.为创新提供条件4.运用以计算机为基础的现代制造技术5.适应并影响变化的环境6为所有者、顾客和雇员创造价值7.适应多样性、伦理及雇员的激励及协调的进一步挑战组织的构成：高层管理者：为整个组织或主要分部提供方向、战略、目标和政策中层管理者：负责部门层级的执行和协调技术核心：发挥生产系统的功能，生产组织的产品和服务技术支持人员：负责技术核心中的创新，帮助组织进行革新和调整，适应环境行政支持人员：负责组织的顺利运行和保养第二章组织理论的演变一、早期的组织思想亚当斯密的劳动分工理论怎样设计和管理以便提高生产率，以帮助组织获得更大的效率二、古

6、典组织理论泰勒的组织理论法约尔的组织理论韦伯的组织理论厄威克的组织理论-八项原则泰勒的组织理论：科学管理之父-泰勒，主要研究的是工厂内部生产管理方面的问题，对组织理论作出的主要贡献是：根据劳动分工的原理，提出单独设置职能机构；提出例外原则，实行权力下放；主张实行职能管理制-职能工长制。职能工长制的优点是什么：第一，有利于管理人员的训练。第二，实现了管理人员专业化。第三，能够像管理生产者一样对管理者进行管理。霍克斯报告的结论:泰勒制的本质是一种无视工人人格，不断提高劳动强度的制度体系法约尔的组织理论：现代经营管理之父-一法约尔，以整个企业为研究对象，提出了比较系统的组织理论。主要贡献：指出了管理

7、过程的五个职能，即计划、组织、指挥、协调和控制提出了直线一职能制提出14条一般管理原则提出“法约尔桥”的设计法约尔的14条一般管理原则：纪律公平集权制等级链劳动分工建立秩序合理的报酬命令统一性指挥统一性保持人员稳定发扬首创精神团结就是力量权限及责任相符雇员利益同整体利益的一致法约尔等级链”：即从最上级到最下级各层权力联成的等级结构。它是一条权力线，用以贯彻执行统一的命令和保证信息传递的秩序。法约尔桥：克服了可能出现的信息传递延误问题，而又能遵守等级链原则。马克斯韦伯的行政组织理论：组织理论之父-一马克斯韦伯。正式组织理论：高效率的组织应该是较正式的组织。理想行政组织理论：（任何组织都必须以某种

8、形式的权力作为基础，人类社会存在的三种权力一传统权力、超凡权力、法定权力，法定权力是行政组织的基础）劳动分工、权利体系、正规选择、规章制度、非人格化、职业导向主要贡献：明确系统地指出有效维系组织连续和目标达成的基础是合法权力。强调制度、能力、知识的行政组织理论为社会发展提供了一种高效、理性的管理体制。韦伯及泰勒、法约尔同为西方古典管理理论的三位先驱对古典组织理论的评价：贡献:为现代组织理论的发展奠定了牢固的基础，对以后的组织理论的发展有着深远的影响。其中的许多原理至今仍然是正确的，为许多组织所应用。批评：主要研究组织结构的本身，而关于人的因素对组织结构运行的影响则研究得较少；对组织结构的研究还

9、是孤立的，没有联系环境、战略、技术、规模等条件来进行，组织理论还不够充实和完善。三、现代组织理论：令社会系统学派的组织理论行为科学学派的组织理论。经验主义学派的组织理论系统管理学派的组织理论权变理论学派的组织理论令新组织结构学派的组织理论社会系统学派的组织理论：代表人物巴纳德新的组织定义为：“两人以上有意识的协调和活动的合作系统”。权力接受理论：权力来自于下级是否接受诱因和贡献平衡论：组织对员工的激励要及员工对组织贡献平衡信息交流原则：信息交流连接组织共同目标和个人合作意愿非正式组织：维持正式组织的团结，缩短员工心理距离组织存在和发展必须具备的三个条件(构成组织的三个基本要素):协作意愿、共同

10、目标、信息沟通行为科学学派的组织理论：代表人物梅奥、马斯洛，侧重研究管理中人的行为。主要贡献：(1)修正和补充古典组织理论，把人的行为因素加了进去：(2)组织结构设计需满足人的社会需求。组织管理过程学派：代表人物哈罗德孔茨，提出了健全组织工作的15条基本原则：经验主义学派的组织理论：代表人物有：德鲁克、戴尔和斯隆归纳出企业组织结构的基本类型提出了目标管理方法企业组织结构的基本类型(德鲁克)：集权的职能性结构分权的联邦制结构模拟性分权结构矩阵结构系统结构系统管理学派的管理理论:主要代表人物卡斯特、罗森茨韦克主要理论：组织是一个人造的开放系统。组织本身也是由各个子系统有机联系而组成的一个系统（根据

11、层次划分为：战略子系统、协调子系统、作业子系统）系统管理学派对系统的定义：能及其环境超系统划分明确界线的一个有组织的，并由两个或两个以上相互依存的部分、成分或分系统所组成的整个单位。权变学派的组织理论：核心观点：根据情况运用不同的管理原理和方法主要观点：强调组织的多变量性强调外部环境对组织结构设计的影响。通过对影响因素的分析寻求适用于不同类型企业的组织结构新组织结构学派的组织理论：主要代表人物是明茨伯格主要贡献；提出组织结构的五个基本构成部分和组织结构的五种类型结构类型主导协调机制关键构成部分分权形式简单结构直接监督战略高层纵向和横向的集权机械官僚制工作过程标准技术专家结构有限的横向分权化专业

12、官僚制技能标准化工作核心层纵向和横向的分权分部制结构成果标准化直线中层有限的纵向分权专家控制结构相互调整辅助人员或工作核心层有选择的分权第三章组织结构的演进-、传统的组织结构企业演化早期阶段中的业主制企业和合伙制企业的内部管理组织结构传统的组织结构的特点：组织规模比较小绝对集权，所有权和经营管理权是合一的。企业经营职能初步分化，通常只包括两个层极。是最简单的层极组织形态。二、现代的组织结构现代组织结构包括三种基本形式：U型结构、H型结构、M型结构和矩阵型结构。现代的组织结构特点：规模较大资本所有权和经营权发生了分离包含两个以上的决策层极，形成了较为复杂的决策分工体系U型结构：是一种以权利集中于

13、高层为特征的组织结构。企业内按照生产经营程序设置职能部门，每个部门直接由企业最高领导指挥。企业管理职能的水平分化及垂直分化产生了管理的职能部门及管理层级，它们构成了企业U型组织结构的基础。U型结构具体形式：1.直线结构。特点：全能管理、直线指挥、统一领导、权责明确、简洁明了2.职能结构。特点：按职能实行专业分工、职能部门在具体业务范围内有权向下级发布命令和下达指示、下级必须服从上级领导3.直线参谋制。是以直线制结构为基础，在各级主管人员的领导下设立相应职能参谋部门，实行主管人员统一指挥同职能参谋部门相结合。特点：这种组织结构把管理部门和管理人员分为两类，一类是直线指挥结构和管理人员:一类是职能

14、参谋机构和管理人员。直线管理人员拥有对下级指挥和命令的权力，并对主管工作全面负责。职能参谋机构是直线管理人员的参谋和助手，无权直接对下级发布命令进行指挥，只能在业务范围内提供建议和业务指挥U型结构评价:优点：垂直领导，有利于企业集中有限的资源，投资到最有效的方向上去；有利于产供销各个环节之间的紧密协调。缺点：高层经理陷于日常经营活动，无法做好长期性资源分配工作；不利于综合管理人才的培养。H型结构：为控股公司结构。H型公司中，母公司持有子公司或分公司部分或全部股份，下属各子公司具有独立的法人资格，所以从事的产业一般关联度不大，从而形成相对独立的利润中心和投资中心。H型结构是实行公司内部分权的一种形式。母公司的控制权仅仅限于估价各子公司的财务绩效，调配资金，买进卖出子公司股票调整规模及业绩。控股公司母体内部仍有管理架构。（H型结构中可能有U型结构）H型结构评价:优点：使子公司保持了较大的独立性和自由度规避、分散风险缺点：公司战略计划难以实现及贯彻缺乏统一指挥的力量子公司难以利用总部参谋人员各子公司成立股东大会等相应机构，增加管理成本母公司投资协调困难M型结构：亦称事业部制或多部门结构，是一种分权及集权相结合的组织结构。M型公司结构中分成三层：公