大中型建筑公司经营方针目标管理制度.docx

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1、大中型建筑公司经营方针目标管理制度1.总则为了实现公司的经营目标及使其达到最佳效果,特制定本制度。2.制订方针目标的依据(1)党和国家的方针政策，国家的政治经济形势，上级主管部门下达的产品品种、质、产、利润等技术经济指标和其他要求。(2)本公司的中长期企业发展规划、现代化管理规划、新产品开发规划、产品质量升级及全面管理发展规划、技术改造规划、生产发展规划、安全环保综合治理规划及其他规划等。(3)国内市场的调查、分析、预测、情报信息资料(包括国内外同行业先进技术水平、管理水平)。(4)公司的实际能力和现有水平，上年度企业方针目标实施的遗留问题。3.方针目标编制的程序(1)在每年的1月份，由各分公

2、司经理、三总师提出下年度公司目标设想，经集体讨论，形成公司方针目标指导思想，并由总经理下达指令。(2)根据总经理指令，分生产、行政、技术等各职能部门提出下年度方针目标设想，并收集准备依据资料。(3)组织可行性分论证，形成各口方针目标计划。(4)发至各部门征求意见，根据反慎意见再讨论修订。(5)经厂务会、工厂管理委员会、党委会、职代会讨论审议通过，确定公司方针目标。4.方针目标的展开(1)方针目标展开一定要坚持以数据说话为原则，目标值尽可能定化。其内容一般包括品种、质量、生产能力、科研技改、企业管理、技术经济指标、安全环保、文明生产、职工福利等。(2)公司方针要按系统图法展开，纵向到底，横向到边

3、，纵横连锁，层层确保的原则进行。(3)分管副总经理、三总师方针目标展开，要根据公司方针目标展开的内容和自己分管工作的重点，列出目标值和措施。(4)各部门方针目标展开一般有分管责任人、目标项目、现状、目标值、采取措施、检查手段、评价、总结等。(5)各部门要紧紧围绕方针目标，结合本部门实际，发动群众认真制定本部门的方正目标，保证每个目标值都能落实到部门和人，确实公司目标的实现。(6)班组方针目标由班组长主持编制，要根据主管部门方针目标和本班组分管工作的点，列出产品产、质、安全生产、文明生产、班组管理、目标值、采取措施、责任人、进度利检查、评价、总结等，并进行展开。(7)各部门方针目标展开由各部门主

4、要负责人主持主编，总经理批准。5.方针目标和实施(1)为确保公司方针目标的实现，公司每年组织两次分阶段PDCA循环，分阶段PDCA循环计划由三办会同有关部门根据公司年度方针目标安排的进度和总经理的指令制定。(2)各部门要围绕公司方针目标和本部门方针目标，认真组织月度PDCA循环，总结本月计划的实施情况，制定下月份计划，并由主管检查批示。(3)在方针目标的实施过程，要充分发动群众，调动大家积极性，广泛开展群众性的管理活动、劳动竞争活动，确保各级目标值的实现和完成。(4)建立方针目标管理卡和实施方案，将每项目标的展开情况，实施过程中的计划、协调、检查、调整、考核等情况登记在案，逐步达到方针目标管理

5、标准化。6.方针目标的检查诊断与考核(1)总经理组织方针诊断是保证公司方针目标实施的主要手段，在总经理主持下，每季度组织有关人员对公司方针目标实施情况进行一次诊断，并及时解决实施中存在的问题。(2)总经理组织方针目标诊断，应在诊断前一周，向各分管领导及各部门发出书面通知，由各部门自引检查对照,各分管领导广泛调查、收集情况，形成书面调查记录，做好诊断前的准备工作。(3)部门方针目标诊断会由总经理、副总经理、党委书记、归口部门负责人、有关职能部门的负责人或总经理指定的人员步加。诊断根据方针目标展开图逐项逐条检查进度的效果。先由分管领导汇报，后由负责部门补充，并解答总经理及其他人提出的问题，对于存在

6、的薄弱环节，集体分析原因，研究对策措施，制定整改措施计划，由总经理责成有关部门组织整改。(4)根据目标值实现的情况，对每条目标值给予评价并考核，明确落实责任部门或责任人。评价分为甲、乙、丙三级。甲级：按目标进度要求实施，且效果较好成绩显著。乙级：基本按目标进度要求实施，效果一般。丙级：没有达到目标进度要求，效果较差且主要由于主观努力不够所致。(5)对方针目标进行诊断评价。对甲级目标视其难易、效果好坏等给予表彰、奖励，作为年终评先的重要条件；对只达丙级目标的要追究责任，认真分析原因，帮助纠正，并根据实际情况给予经济惩罚。(6)各部门的方针目标应按计划要求进行定期的检查诊断，对存在的问题按职能分解落实，及时进行协调、整改。