项目部成本控制的规定.docx

《项目部成本控制的规定.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《项目部成本控制的规定.docx（5页珍藏版）》请在优知文库上搜索。

1、项目部成本控制的规定1、建立健全项目成本控制的经济责任制，明确责、权、利。依据项目成本计划，层层分解成本计划指标，归口到人，层层控制；具体量化成本控制责任，分清各自的岗位职责和成本控制责任（两者不可混为一谈），明确奖罚条款；及时进行考核，重在落实责任，坚决兑现奖罚。1.1 分解人工费开支计划，项目劳资人员为计划分解的具体实施者。项目生产副经理或者施工队长为项目人工费总支出计划中的工程量指标（总工日指标X计时工工日数的执行情况负责；各专业工种工长对本工种的工程量指标（总工日指标计时工工日数的执行情况负责；项目劳资员对工日单价、单位工程量人工价格测算和考察的准确性、公平性负责。工程量实际结算量超过

2、计划指标无正当理由的，对责任人按超出量的价值进行罚款，少于计划指标的对执行者和施工班组按节约量价值的50%（各25%）进行奖励。工日单价、单位工程量人工价格经调查超过劳务市场平均价格无正当理由的，按超出部分计算出的已实际结算并已支付给班组的人工费结算款进行罚款，如果低于劳务市场平均价格的，而且对班组生产的积极性无影响的，按节约额的50%对项目劳资员和施工班组（各25%）进行奖励。1.2 分解材料费支出计划，项目材料人员及预算人员为计划分解的具体实施者。项目商务副经理或者材料主管为项目材料费总支出计划中的材料数量指标的执行情况负责；各专业工种工长对本工种的所需材料数量指标的执行情况负责；项目商务

3、副经理或材料主管对材料购入单价的市场合理低价、材料经常储备数量的合理最低额负责。对材料费支出计划执行情况的考核奖罚比照人工费节超考核奖罚办法执行，但奖罚额度可做适当降低或调整。1.3 分解机械费支出计划，项目机械人员为计划分解的具体实施者。项目生产副经理或者机械设备主管为项目机械费总支出计划中的台班数量指标和机械保养计划、机械经常性修理费指标的执行情况负责；各机操工对自行操作的机械台班数量指标和保养计划、经常性修理费指标的执行情况负责；机械设备主管对在外租赁设备租赁台班单价的市场合理低价负责；对机械费支出计划执行情况的考核奖罚比照人工费节超考核奖罚办法执行，但奖罚额度可做适当调整。1.4 分解

4、其它直接费支出计划，归口分解，归口负责，归口奖罚。比如材料二次搬运费归口材料主管，临时设施费及各种施工增加费归口工程技术主管，各种施工津贴归口劳资员等等。1.5 分解间接费用支出计划，项目成本员（财务人员）为计划分解的具体实施者。项目经理和财务核销人员对间接费用总支出计划负责；各业务人员对自己的开支计划负责。对间接费支出计划执行情况的考核奖罚比照人工费节超考核奖罚办法执行，但奖罚额度可做适当调整。2、及时分析影响成本支出增减的诸多因素，积极寻求项目成本控制的有效措施，实行项目成本的全过程控制；仍然是明确相互责任，重在落实和考核，坚决兑现奖惩，贯彻实施项目成本控制的经济责任制。实行两单两算，控制

5、成本支出在成本计划内。两单既工程任务单和限额领料单，两算既是施工图预算和施工预算。2.1 由工程技术人员按施工网络进度计划填制工程任务单，经项目生产副经理审批下达给各工种施工班组按单施工，同时进行技术交底，并跟班监督检查工程质量和安全，并据实填写；在下一施工工序前项目劳资员盘点工程任务单的完成情况并据实填写（包含按优质优价原则确定的单价）；月底班组交项目预算人员处按施工预算审核工程量并进行确认（无论任何理由此工程量均不得超过施工图预算量）；最后交项目成本员（财务人员）处收集汇总，按汇总数上报局、公司财务部门据以付款及进行成本核算。2.2 由项目预算人员依据施工预算填制限额领料单（无论任可理由此

6、需用量均不得超过施工图预算量），经项目生产副经理和项目材料主管审批下达给施工班组据以领料；材料人员跟班监督检查现场领用材料的消耗和管理,对节约材料及时办理退料或者假退料手续并据实确认填写；月末材料人员收集汇总限额领料单报项目经理审批后再报局、公司各级财务部门据以进行成本核算和材料节超的奖罚。项目各业务人员及施工班组对自己的工作内容及质量负责，并依据量化的奖罚标准进行奖罚兑现。2.3 强材料采购保管人员责任心，多员参与材料采购的商务谈判及购货合同的签定，努力控制和降低材料采购成本、材料储备成本，确定最优进货批次，优化材料储备限额。明确相关责任，重在落实和考核，坚决兑现奖惩。3.1 在材料采购环节

7、，加强参与者的责任心，坚持从廉采购，充分掌握市场信息，做到货比三家，分期分批采购。项目材料主管对材料市场信息充分性、材料采购价格认定的合理性负责；项目材料主管及其它参与者对合同谈判最终结果以及购货合同签定的公平性、合理性、合法性负责。对于提供的市场信息失真、片面，对材料采购价格的认定带有某种动机或个人目的，将对项目材料主管给予相应的处罚；对于合同谈判存在暗箱操作而有损单位利益的，购货合同的签定有失公平、合理而损害单位利益的，将给予责任人相应的处罚。3.2 防止超储积压，降低存储成本。对于工程项目而言，降低材料存储成本的有效途径就是要在材料存储成本与材料供应中断造成的停工待料损失之间权衡找平衡点

8、。材料存储成本包括购货资金占用费（占用资金丧失的存款利息收入以及利用此部分资金做其它经营的收益统称为放弃利息或收益；若用借款购货，便要承担债务利息或由债务引起的或有支出统称为付出利息或不确定支出仓储费、保管费、保险费、存货破损损失等。停工待料损失可根据本企业项目管理经验合理估计。4、加强项目的成本核算，严格成本费用开支标准，准确计算成本费用实际支出，及时反馈成本信息，积累成本核算资料，据以进行成本分析与考核。4.1 工程项目部必须配备专职成本员（最好是财务人员），负责日常成本费用核销和月末的项目成本核算、项目成本计划的编制和汇总等；4.2 严格遵守成本开支范围，正确划分成本核算对象（应以每个独

9、立编制施工图预算的单位工程为一个成本核算对象）和成本费用界限（权责发生制）；4.3 准确界定和计算已完施工与未完施工的实际成本；4.4 相关业务人员提供的原始核算资料必须真实可靠，以保证项目成本核算的准确性。应加强相互的业务联系与协调，做好成本核算的各项基础工作，建好登好各种台帐（产值5、完善项目合同管理，深入研究合同条款，及时完整地搜集索赔基础资料，避免合同管理收入、计划成本、材料收发存、劳务费及用工分析、机械设备租赁等产生增加成本费用的支出。5.1 建立工闺术、经营预算、劳资、财务（成本）等业务人员全员参与的合同管理小组；5.2 明确各自职责，加强合同管理人员的责任心，经常性会同研究合同条款；5.3 制订相对固定而规范的合同文本格式，要求合同条款公平、严谨。在不违背国家相关法律、法规的基础上，掌握主动；5.4 涉及工程项目的任何经济行为发生以前均应订立合同或协议；5.5 由相关业务人员成立专门小组负责及时完整地搜集索赔基础资料,掌握索赔先机，积极主动进行索赔或推翻对方索赔。