工程建设管理制度.docx

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1、集团工程建设管理制度目录第一章工程建设进程管理1笫二章工程签证管理16笫三章工程进度款与结算管理23第四章工程质量管理25第一节基本规定25第二节勘察工程27笫三节基础工程28第四节土石方工程37第五节主体结构工程39第六节装修工程50笫七节水电安装工程57第八节园林园建工程62第九节原料验收64笫十节分部分项验收与竣工跄收管理66第十一节资料管理69笫五章商品房交付使用管理69第一节交楼工作的组织管理70笫二节交楼现场管理72笫三节维保修管理73第四节营销部与买受人的楼宇交接75笫五节物业公司与买受人的楼宇交接75第六章附则76第一章工程建设进程管理第一条项目收地时开拓部必须委托有资质的测绘

2、部门对用地红线及用地面积进行核定。否则，给予开拓部负责人扣罚100%综合奖金处分，综合计划部考核。第二条新项目在总规非正式批复一周内、开工前，由综合计划部牵头，地区公司董事长（或主持工作一把手）主持召开项目开拓建设综合策划方案审查会，参与人员为主管工程、营销、开拓、设计领导，项目总经理、总工室、工程部、工程技术部、招投标部、开拓部、合同管理部、营销部、物业公司等部门负责人。会议召开三天内由综合计划部负责将方案报管理及监察中心备案。未按期召开会议的，每延迟一天，扣罚综合计划部经理50元；综合策划方案出现漏编、错编的，每项扣罚责任部门负责人200元。工程技术部考核。项目开拓建设综合策划方案审查会的

3、内容（附：开拓建设综合策划方案会签审批表）：1、制定项目各期开拓建设计划及分批销售计划。2、制定项目设计（出图）计划。3、制定招标及合同提交计划。4、制定开盘前甲供原料采购供应计划。5、结合当地配套费缴纳、预售、融资及交楼验收政策制定开拓报建分批分期办证方案及计划。6、施工给水系统：给水管道走向规划、管道管径、用水量及用水计量等。7、施工排水系统：排水管道走向规划、管道管径、排水量等。8、施工用电系统：施工用电线路走向规划、用电总容量、用电计量等。9、施工路线系统：满足施工需要、安全文明施工需要、与永久规划路的关系等。10、施工场地划分、围蔽及临时设施的规划：满足安全文明施工需要、满足销售需要

4、等。Ih施工场地的土方平均：考虑场地的竖向部署及标高协调、挖方与填方尽量平均等。12、总工室制定小区设施用房规划（包括供水、供电、供煤气、备用电源、电信、消防、供暖、污水、垃圾处置等）和首期交楼必需的设施用房规划，确保满足首期交楼需要。上述第1至5项由综合计划部考核；其它项由工程技术部进行专项检查并考核。未落实的，扣罚责任部门负责人500元，并制定整改计划。管理及监察部考核。第三条工程部必须在新项目规划方案下发后七天内沿小区路线外3米围蔽独立的中心园林、售楼部及销售环境施工区域，避免交叉施工。否则，给予工程部经理扣罚100%综合奖金处分。管理及监察部考核。第四条营销部必须在项目开工前确定售楼部

5、、样板房地位，确定销售平面及销售围蔽的平面部署图、样板房数量及装修标准，明确售楼部和样板房的软装工程数量及有关要求，报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批后，再报集团营销中心审批。否则，扣罚营销部经理500元。综合计划部考核。审批通过后两天内由集团营销中心通知集团设计院、管理及监察中心、招投标中心及园林集团，每延迟一天扣罚营销中心总经理100元。管理及监察中心考核。第五条在每期工程开工前，工程部经理须组织召开一次由工程技术部、管理及监察部、全体监理人员以及施工单位管理人员参与的工程建设专题会。未召开的，扣罚工程部经理500元。工程技术部考核。会议内容：1、工程部和施工单位分别介绍各自驻现场的

6、组织机构、人员及其分工、联系方式；2、工程部介绍公司的运作模式、验收程序、甲供材申报、供应流程及进度、签证、结算申报流程等；3、施工单位介绍工程质保体系、自检程序及质量、进度、安全的保证措施；4、工程部对质量控制措施、工作面移交标准进行交底；5、工程部就施工单位的问题进行解答。会议纪要经与会各方代替会签后，3天内报工程技术部、管理及监察部备案。在工程部每月召开的施工单位管理会议上，上述内容需有所重申。第六条地区公司行政人事部和集团信息化中心必须在工地开工前两天安装好视频监控系统，对工程施工进程进行监控。否则，扣罚行政人事部负责人、信息化中心责任人500元。管理及监察中心考核。使用视频监控系统做

7、好以下工作：1、要求监理工程师在视频监控区域留TF薮膜石载每天示力手两次（分别是9：00-11：00、15：00-17:00）；项目经理每天不少于两次，工程部经理每天不少于一次，时点不限。2、对勘察、桩基础、混凝土浇筑施工旁站监理进行检查；3、大宗原料（如钢筋、混凝土、石材等）验收须在视频监控区域内进行，现场不具备视频条件采用验收终端系统进行验收；4、督促工程部日常工作（在工程部办公区域安装监控，监控王程师出勤情况）；_记载大型7、掌握现场施工动态第七条每期地下室、主体工程施工图在各自开工前30天下发，公建装修、住宅装修图纸在开工前90天下发。开工前10天，工程部必须组织召开由地区公司主管工程

8、领导主持的，由总工室、预决算部、工程技术部、物业公司、设计单位、监理单位、施工单位参与的大规模图纸会审，主管设计领导参与；其它专业图纸开工前15天下发，下发后7天内工程部组织相关人员参与图纸会审，工程部于图纸会审后2天内将会审记载提交总工室确认，总工室接到会审记载一周内下发经总工室确认的会审记载给与会部门。否则，扣罚工程部经理或总工室主任500元。工程技术部考核。统对会审场景进行拍照、上传。涉及到按合同总价包干的项目，如路线、钢结构等，在招标前责任部门负责人5oo元。综合计划部考核。会审质量低，显著应发现而未发现的较为重大问题在招标进程中和后续施工、结算中暴露的，须对参与会审的相关人员问责处置

9、。工程技术部考核。笫八匕审查扣罚工程部经理500元。工程技术部考核。审查通过后报主管工程领导48小时内完成审批。各专业重大施工组织方案（桩基础、基坑支护、钢结构安装、大体积混凝土的浇筑、高大支模、悬挑脚手架、大型土石方工程、基坑造价有影响的，工程技术部在审核时，须给出明确意见；凡是作为结算依据并影响造价的方案，施工单位必须明确提出并报价，并经工程部审核后组织工程技术部、总工室、招投标部、预决算部组成的评审小组开会审核，再报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批，否则不予认可。如造成增加较大成本,给予工程部经理、项目经理降三级工资以上处分。工程技术部考核。工程技术部每季度对上述各项施工组织方案的

10、实施情况进行检查,对未按审批方案实施的：属于合理的部分，须督促工程部修订施工组织方案，并报预决算部备案；属于不合理的部分，每次扣罚工程部经理500元，并督促制定整改计划。第九条各楼栋动工前开拓部须委托规划局认可的测绘部门进行放线，工程至正负零前完成验线，未按此执行给公司造成损失的，给予开拓部、工程部、总工室相关责任人扣罚100%综合奖金处分。综合计划部考核。第十条配套工程报建1、配套工程指的是满足项目交付使用所需的永久供水、永久供电、永久供气、永久供暖等工程。2、首期工程动工后90天内，由主管工程、开拓领导相同组织开拓部、工程部、总工室、预决算部、招投标部等召开专题会议,讨论并制订水、电、气、

11、暖等配套工程的报建方案（具体内容包括接入源点、路由、投资方式、建设周期、开通时间、相应收费标准等），每延迟一天扣罚相关责任人100元。综合计划部考核。3、在确定配套工程报建方案后90天内，开拓部必须到自来水公司、供电局、煤气公司、供暖公司提前申请足以保证项目各期建设及交付使用的水、电、气、暖负荷指标；同时，必须依据项目分期进度取得各期配套工程接入源点负荷指标，该项工作纳入集团计划考核。如当地无负荷的，必须制定解决方案并实施，每延迟一天扣罚开拓部负责人50元。综合计划部考核。画是土方、主体、园林、园建、钢结构、装修等单位）分区域制定工作面移交方案，内容包含：管网施工时间、土方施工完成时间、施工路

12、线施工时间、苗木施工时间、园建结构施工时间、钢结构施工时间、装修进场时间及雨季、夜间施工措施。同时工程部须派专人督促、跟踪乙供上述规定执行的，每次扣罚工程部经理100o元。综合计划部考核。第十二条地区公司在开盘60天前，由主管营销领导组织总工室、开拓部、工程部、预决算部、营销部、合同管理部、物业公司及相关主管领导召开开盘前工作协调会，会议须确定：1、确认符合当地测绘部门要求的图纸，按图完成预售面积的计算，同时委托当地房管局认可的测绘部门进行面积测绘。地区公司对预测结果进行复核、协调、确认，对各项目首次开盘楼栋及新增物业类型的销售面积须再报集团预决算审计中心审核。2、对销售合同中关于永久电、永久

13、水、供气、供暖等生活必需配套项目的开通条款及交楼所需验收手续条款进行会审并确定，确保合同条款的合理性、可行性。3、确认每一楼栋的户型、朝向，特别须注意总工室下发的镜像图纸的楼栋。4、确定项目的竣工及交楼时间，并提交地区公司董事长（或主持工作一把手）批准，再报集团营销中心、管理及监察中心审批。5、确认合同交楼标准，包括工程竣工标准、取得验收证照标准、配套工程开通标准等，确保交楼实体与样板房、沙盘模型、报建图一致。6、确认物业管理合同备案的完成时间节点，并纳入地区公司计划考核。7、对项目内可能影响销售及交楼的公建配套（如变电站、垃圾转运站、公厕、配电房、烟道、风道等）设置情况进行确认，确保展示模型

14、与实际设置情况一致，由当地公证处作公示公证。未按期召开会议的，每延迟一天，扣罚主管营销领导500元。综合计划部考核。开盘30天前，由董事长组织召开会议对上述内容予以审定。第十三条对可能影响销售、交楼的公建配套和设施用房（如变电站、配电房、垃圾中转站、垃圾压缩站、公厕、烟道、风道等），各部门须做好以下工作：1、设计阶段总工室须严厉执行相关规范要求，预留足够退缩距离；公建配套设置方案须按集团制度规定报集团建筑设计院和管理及监察中心审批。2、报建阶段开拓部必须确保环评、规划等手续合法、齐全，依照政府规定做好前期公示及我司的维权取证工作。如有后期图纸变更与原报建图不一致的，开拓部应及时到规划局办理变更

15、手续。3、销售阶段营销部须对公建配套设置情况进行确认，确保展示模型、宣传资料与政府审批通过的报建图纸坚持一致，并做好公示公证，同时须向业主做好告知工作。4、施工阶段工程部须严厉按照政府相关部门批准的报建图纸施工，确保建成的各类设施与环保、规划部门批准的图纸一致。总工室每半年至少组织一次对在建、在售项目公建配套和设施用房的一致性检查，检查内容包括实际建设情况与图纸是否一致，地区公司是否按上述要求执行。未按此执行的，给予相关责任人降一级工资以上处分。工程技术部考核。因设计、招标、开拓报建、工程建设等原因造成开盘延期的,经集团分管领导审批后，给予相关责任人降薪、降职直至免职处分。第十五条营销部每月5日前针对销售进程中工程部、总工室、物业公司等部门存在的问题，提出整改要求，并报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批后各责任部门负责实施，相关工作纳入地区公司计划考核。否则每次扣罚营销部经理100O元。综合计划部考核。第十六条每年年后复工、五一、十一，管理及监察中心组织对销售环境进行专项检查，地区公司对存在的问题必须及时整改。否则，给予相关责任人及责任领导问责、降薪、降职的处分。第十七条层楼面结构完诺砌侬，在墙地面上以色笔标出否则，扣罚工程部经理500元。工程技术部考核。（工程管理平台系统考核）每期工程第三层砖