公司绩效考核程序公司绩效考核方法及各类人员考核指标.docx

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1、第一章总则第一条公司员工考核目的1 .对员工在一定时期内担当职务工作所表现出来的能力、努力程度以及工作实绩进行分析，做出客观评价，把握员工工作执行和适应情况，确定人才开发的方针政策及教育培训方向，合理配置人员，明确员工工作的导向；2 .保障组织有效运行；3 .给予员工与其贡献相应的激励以及公正合理的待遇，以促进科技管理的公正和民主，激发员工工作热情和提高工作效率。第二条考核用途,人员考核的评定结果主要有以下几方面用途：1 .合理调整和配置人员；2 .职务升降；3 .提薪与奖罚；4 .员工的教育培训、自我开发与职业生涯设计。第三条考核原则1 .定性考核与定量考核相结合原则；2 .上级考核与自我考

2、核相结合原则；3 .工作结果与岗位目标相结合原则；4 .不同岗位与不同权重相结合原则。第二章考核对象和考核周期第四条本管理规程的适用范围是入职的正式员工。试用期的员工不参加本考核，而只适用试用期考核制度。第五条考核分为月度考核、季度考核、半年考核和年度考核。1 .月度考核：月度考核是对被考核者每月内的工作绩效、工作态度和工作能力进行评价,在综合了奖罚情况后得到的被考核人月度绩效的评定.2 .季度考核：季度考核是对被考核人在上季度内的工作绩效给予评价，并统计、汇总各月绩效的得分后，得出被考核者季度绩效考核的得分.3 .半年度考核：半年度考核是对被考核者在半年度内的工作绩效给予评价，并统计、汇总上

3、两个季度的绩效考核的得分后，得出被考核者半年度绩效考核的最终得分。4 .年度考核：年度考核是对被考核者在年度内的工作绩效情况给予评价，并统计、汇总上/下半年绩效考核的得分后，得出被考核者本年度绩效考核的最终得分。第三章考核方法、考核主体、考核指标与考核权重设计第六条考核方法是指针对被考核对象所采取的考核方式、考核主体、考核指标和考核权重。考核主体是指对被考核对象进行考核的人，各岗位的自我考核主体为被考核者本人,上级考核主体对照表如下：岗位名称考核主体备注管理者代表董事长生产经理产品部经理IT部经理财务部主管人事部主管物流部主管业务部主管事业部经理人事文员人事行政主管司机内保电工清洁工杂工厨师内

4、保队长售后部维修员售后部主管售后文员售后部副主管样机部主管样机制作员打标员品质部经理生产部经理仓库经理PMC主管售后部经理工程部主管采购部主管项目部副主管项目部主管ISO文控文员ISo专员工程部副主管工程部主管工程部工程师PE工程师工程部物料监督员工程部文员驻厂QC项目部主管项目部经理平面设计师项目工程师项目部文员工程部软件工程师产品部文员产品部经理产品部工程师产品专员产品助理ISO专员仓管仓库主管仓库文员仓库组长商务文员商务助理商务部跟单员IQe主管n质经理OQC采购部副主管采购部主管采购员生产部助理生产经理生产部文员IT工程师IT部经理Fr部网管会计财务主管出纳外贸跟单员外贸经理外贸业务员

5、销售工程师业务部主管单证员业务部副主管业务部主管PMCPMC主管IQCIQC主管事业部文员事业部经理仓库主管仓库经理业务部经理三经理项目部经理四经理由于日常工作中被考核对象的工作性质不同，其工作业绩的表现形式也不同，因此对于不同的被考核对象，考核方法也应不同。第七条人员分类及其考核指标的设计：全体人员的考核指标根据考核指标的性质被分为，定性指标，定量指标/效果指标。公司对不同级别的员工考核的侧重点不同，因此考核的评分标准也不同。考核必须依据被考核者的级别确定相应的评分标准，评分标准分甲类人员，乙类人员两种评分标准。第八条甲类人员为管理层人员,乙类人员为执行层人员.具体归类如下：甲类人员：生产经

6、理、品质部经理、仓库经理、产品部经理（兼管理者代表）、业务部经理、项目部经理、IT部经理、售后部经理、事业部经理、PMC主管、IQC主管、工程部主管、财务部主管、采购部主管、仓库主管、人事部主管、物流部主管、业务部主管、项目部主管、业务部副主管、项目部副主管、工程部副主管、采购部副主管、售后部副主管、乙类人员：生产部助理、PMC生产部文员、IQC、工程部工程师、PE工程师、工程部软件工程师、工程部物料监督员、工程部文员、OQC、品质部经理、驻厂QC、IT工程师、IT部网管、会计、出纳、采购员、仓管、仓库文员、仓库组长、平面设计师、产品部文员、产品部工程师、产品专员、产品助理、外贸跟单员、人事文

7、员、司机、内保、电工、清洁工、杂工、厨师、内保队长、商务助理、商务文员、商务部跟单员、售后部维修员、样机制作员、打标员、售后文员、外贸业务员、销售工程师、单证员、事业部文员、项目工程师、项目部文员、ISO专员.第九条各类人员考核指标设计定性指标设计甲、乙两类人员的定性指标分别由工作态度和工作能力两部分组成.但具体内容因工作性质不同而有较大差异.定量（效果）指标设计由于岗位性质不同，定量（效果）的考核指标也各不相同。效果指标和定量指标根据具体工作岗位来确定。岗位的工作绩效能够量化的指标,由绩效考核委员会/部门主管定出指标的具体项目，具体指标值由直接上级做出后,再与被考核人协商后共同确定.如业务部

8、门主管在定业务员的绩效考核指标时，销售业绩为重要的内容，具体月销售目标值由业务主管/业务员协商决定，商定后,双方在业务指标上签名，各执一份，确定后的底稿由业务主管在规定的时间内上交人力资源部存档.以备考核期结束时做为考核的依据.不能量化的采用效果指标。效果指标的具体操作方法与定量考核操作方法基本相同.第十条甲乙类人员各岗位的定性指标权重和定量（效果）指标的权重应有所不同，具体权重的设置由绩效考核委员会与部门主管讨论决定。第四章考核表格设计第十一条考核表的设计分三级：第一级是定性与定量指标考核评分表。指标考核评分表由考核指标、指标内容、评分标准等级、评分值组成，按人员类别分甲、乙类人员设计指标考

9、核表。该表由考核人和被考核人分别填写一份.第二级是岗位考核月度汇总表。绩效考核专员根据员工自评分及上级主管评分,按不同权重核算后,最后得出该员工最后月度绩效得分.第三级为岗位考核季度，半年，年度汇总表.绩效考核专员根据月度考核最终得分，经过季度/半年/年度汇总，分别得出季度/半年/年度汇总得分记录.第十二条考核采用两级考核办法，即，分别由直接上级评分和自我评分两部分。权重：自我评估得分X20%+直接上级主管评估得分80%,另外，定性考核与定量考核在考核系统中所占权重各有不同.定性考核占整个考核权重的30%,定量（效果）考核占70%.自我评价20%上级考核80%被评估对象各项评估项目所占权重合计

10、各项评估项目所占权重合计定性考核定性考核定性考核定性考核员工30%70%100%30%70%100%管理人员30%70%100%30%70%100%第五章考核程序第十三条在每月月初前三日内,被考核者分别由直接上级和自己对定性及定量指标进行考核评分，并分别填写甲、乙类人员定性/定量指标评分表。上级及被考核人本人还要根据有关数据对被考核人的定量（效果）指标进行考核，即填写定量（效果）指标考核表.人力资源部在接下来两个工作日内收集定性指标考核表、定量（效果）指标考核表和员工奖罚记录，填写考核评分计算表中各项考核指标的得分，并统计考核期内各员工的最终得分，并提交给董事长,在董事长审批后通过OA将考核结

11、果对外公布.第十四条评分标准采取等级制,具体标准如下:等级分值总体表现A级90分以上包括90分优秀，工作绩效始终超越本职位常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准，得到接受业务支持部门的高度评价。B级80分-89分包括80分良好，工作绩效经常超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成任务并经常提前完成任务，经常在数量、质量上超出规定的标准，其服务让对口部门及人个满意。C级60分79分包括60分一般，工作绩效经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，无对口

12、业务部门及个人的投诉。D级59分以下包括59分不良，工作绩效显著低于常规本职位正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，经常突击完成任务，经常有投诉发生。第十五条人力资源部绩效专员分别统计、填写月度（季度/半年）各岗位考核分汇总表和年终各岗位考核分汇总表，月考核绩效为每月绩效奖金的直接发放依据.季度/年度绩效考核得分将成为每年年度调薪,职务升降，岗位轮换,培训的直接依据.第十六条月度绩效奖罚方案,1.每月绩效奖金与绩效挂勾的具体方案如下:绩效等级绩效奖金（元）甲类乙类A200100B10060C5030D无无2.如果连续三个月，绩效考

13、核分值为D级，将给予被考核人换岗试用一个月的观察期,在一个月观察期内，考核结果仍为D级,将予以辞退.第六章绩效面谈第十七条旨在为各级主管定期对其下属进行绩效管理时进行有效的双向沟通。各级主管不仅负有评估、督导其下属工作的职责，而且还负有培养、训练、引导、支持、提高其下属工作绩效与工作能力的职责。同时，员工也有权利监督主管的工作，并享有在工作、管理中得到其主管的培养、训练与支持的权利，应有机会不断提高自己的能力，在工作中实现个人发展。绩效管理应形成真正的沟通，而不仅仅只打分，然后要求下属认可接受，这样就无法把公司的理念贯彻下去，也不能使下属在工作中得到有效的培养与提高。合理的绩效管理不仅给工作做

14、出总结、评估，更重要的是要发现存在的问题及改进的措施。要通过坦率的沟通使员工找到工作的不足之处及改进的办法，端正工作态度，同时通过各种措施使其工作能力与绩效大幅提高，并加强团队合作精神。第十八条沟通要求及内容.1 .主管在与下属进行沟通时，要与所有下属都单独沟通.在每月月头前三日内,部门主管需填写好下属各人员的绩效评分，并与下属员工每人做最少一个小时的绩效面谈.并填写VV绩效面谈记录表.（见附表1）.面谈内容应由三部分组成，即工作目标和任务、工作评估、改进措施。（可根据实际情况有所增删）U确认工作目标和任务（使本部门或团队思想、行动保持一致）；1.2, 管阐述部门中、短期目标及做法。1.3, 工阐述自己的工作目标，双方努力把个人目标和本部门目标结合起来。1.4, 对下属前阶段的工作做出总结,指出其前阶段工作中的优点与不足.1.5, 与下属商议并确定下一阶段工作的绩效目标，双方在商定后的绩效目标上签字确认.1.6, 主管对下属提出的关于上一阶段绩效考核评分中的有争议部分做出解释.1.7, 讨论员工工作现状及存在的问题，如工作量、工作动力、与同事合作、工作环境、工作方法等。