XX集团epc专题会发言材料稿-(定稿).docx

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1、透彻研究，健全体系，强化融合，提升能力为集团公司工程总承包业务提供强力设计支撑在集团公司工程总承包项目管理专题会上的发言XXX20XX年XX月各位领导，各位同仁：大家好！从提升工程总承包项目管理水平和促进设计板块健康发展的角度看，我认为召开这个会议十分必要，也非常迫切。汇报之前，我首先要感谢集团上上下下几年来对设计板块持续的关心和帮扶，全集团的热心支持给了设计院极大的动力，也给设计院的建设与发展提供了强大支撑。谢谢大家!按照会议安排，站在全集团设计管理和EPC项目综合管理的角度，我从以下六个方面汇报。一、近年来设计院参与EPC项目的情况（一）项目概况我院从2XX年开始参与EPC项目，20XX年

2、承接了XXXXX、XXXXX.XXXXX等5个EPC项目，20XX年承接了甘肃环县、新疆库尔勒等17个EPC项目，其中JMRH项目占到一半,20XX年承接了XXXXX.XXXXX等13个EPC项目，20XX年截至目前承接了XXXXX.XXXXX.XXXXX等4个EPC项目。几年来，共参与地方EPC项目39个，预估设计费XX亿元，平均X万元/个；JMRH项目65个（按合同数统计），预估设计费XX万元，平均XX万元/个。合计EPC项目104个，预估设计费XX亿元，支撑近XX亿元的施工项目，平均单个项目设计费XX万yc参与的地方EPC项目，二、三、四公司、市政、海南、国际公司各1个，一公司、七公司和

3、电化公司各2个，建安公司18个。整体来看，设计院与各公司均有合作，与建安公司合作项目最多，一公司、电化和七公司次之。参与的JMRH项目，电气化公司1个，二、三、四公司和海南公司各2个，一公司3个，建安公司5个。整体来看，与建安公司合作项目最多，一公司次之。我院参与的EPC项目中，建筑领域占59%,市政领域占30%o三年来，除了港澳台、广西、宁夏、黑龙江、湖南以外均有项目，任务的区域范围遍布全国。三年以来的突出特点主要有：一是在EPC领域与各个工程公司展开了深入的合作，在工程建设领域应该是集团内部跨工程公司之间合作最多的单位；二是EPC业务急剧增长,已经成为我院的核心业务，也促使我院在设计施工融

4、合方面进行了艰苦的摸索；三是项目数量和体量快速增加，极短时间便遍布全国，对我院的生产组织带来了极大的挑战；四是设计院这几年经历了极为严峻的挑战和压力，要素、经验和能力不足等问题集中爆发，甚至一度出现了一定程度的信任危机。面对上述问题和挑战，我们保持定力，百折不回，最终获得了多数业主和总包牵头方的肯定和好评。(一)对EPC项目的走势和特点分析结合几年来的实践探索，我院对EPC项目的走势和特点有如下分析：一是EPC正逐步成为我国最主要的工程建设承发包模式之一。国内多个机构预测，我国下一阶段EPC模式将占到工程建设规模的30%以上。目前正是工程总承包模式由推行到成熟的关键阶段，工程总承包势不可挡，各

5、建筑企业都已经高度重视并积极进行战略调整。二是EPC项目的整体收益好于施工总承包项目。目前的EPC项目，采用定额取费的，普遍降造较少；采用固定总价的，在功能取舍、设计优化等方面大有可为。承包人在EPC项目中有较大的话语权，给了项目提高收益的良好机会。另外，现阶段完全采用总价模式的EPC项目还较少，有不少项目采用的是定额取费，这种非成熟的模式较大幅度地降低了承包人的风险，目前的不规范给承包人提供了适应、研究和提升EPC项目管理能力的机会。三是EPC项目对项目管理的要求远高于施工总承包项目。服务链条的延展，对集团、各个工程公司、各总承包项目部和设计院均提出了挑战。我集团全面接触工程总承包，也就是这

6、三年的事情，工程总承包的能力建设普遍不足，总包管理、设计管理、费控管理、合同管理、风险管控等均有很大的提升空间。四是集团设计院在设计施工融合和优化设计方面有独特优势。以建安公司山东夏津项目和七公司筠连项目为例，从项目方案创作、初步设计到施工图设计，总承包项目部思路清晰，措施得力，坚持以合同履约为底线、以预算编制为手段、以优化设计为抓手、以成本控制和提高收益为目标,统筹设计、采购、费控、施工和手续办理等各项工作，相关各方同心同德，工作融合衔接紧凑，项目运行有条不紊，收益水平全面受控。反观同其他设计院合作的项目，两张皮现象仍然严重，基本是借用了EPC壳子的施工总承包项目，无法主导与受控。五是部分建

7、筑企业在向总承包商转型上超前谋划和运作。中建系统已经打破施工总承包的模式限制，运用工程总承包的管理理念和方法，强化全产业链的介入与控制，探索对所有合同项目进行全产业链的系统管理，大力推进企业向总承包商转型，随着企业定额全面推行，这些谋划和探索必将促进建筑施工企业的两极分化。二、EPC项目运行中的突出问题及原因分析几年来，我院在地方EPC项目和川RH项目的实践中，暴露出一些问题，值得分析总结。1、在多个项目出现过度设计、超额设计、供图不及时、图纸质量差、设计返工、业主发函等突出问题。究其原因，一是设计院组建时间短，EPC项目来势猛，设计人员习惯了传统模式，一下子不能适应EPC模式的特点，设计施工

8、的融合意识和融合能力不足；二是EPC项目业务范围宽，专业涉略广，集团设计院的专业覆盖、技术水平、管理能力相较各行业、各地区头部设计院存在较大差距；三是项目分布范围广，尤其是融合项目小远散的特点，给设计保障和过程履约带来巨大挑战。2、总包牵头方普遍站位不高，定位不准，仍然延续施工总承包项目的惯性思维和习惯做法，很多总包项目部难以做到按照业主思维去策划项目实施方案，甚至个别项目要求设计院不顾底线、不管规范肆意按照施工项目部的想法进行设计；部分总包项目工作计划的系统性和科学性不够，工作责任界面不清晰，制度不完善，流程不严谨，计划不严密，在具体项目实施中各利益相关方纠缠不清，内耗严重。究其原因，一是我

9、们还没有建立起EPe项目的分层级的体系文件和制度办法，尤其是项目层面的管理制度建设缺失严重，二是知识更新缓慢，项目层级的培训不够，总包意识不强。3、限额设计频频出现超概现象，对项目收益和顺利组织造成较大困扰。原因是参建各方在费控的理念、方法等方面存在认识误区，尤其是个别总包项目部超前谋划项目的意识不强、能力不足。这里重点强调一下，设计是一个项目的龙头，通过抓住设计管理和优化设计解决好项目费控目标和创效目标的想法是没错的，但是我们必须清醒地认识到，不会把传统项目二次经营的思路和做法前置到项目设计阶段、而是一味地指望设计人员通过设计就解决好成本控制和创效目标的想法是非常幼稚的、非常危险的。4、项目

10、总体策划水平较低，前期沟通不充分、不科学，设计输入端信息不完整、不系统，沿用传统施工总承包的习惯做法，在项目策划方面存在规范程度不够和组织支持不力的现象，难以实现各项业务一体化联动的管理效果，错失系统控制项目节奏和成本的先机；在如何解决好设计施工融合方面，各相关方在认识、手段、方法等方面没有形成统一套路，先是各自为战，后是相互推诿，最后指责埋怨，既不利于项目总结经验教训I,更不利于企业能力提升。究其原因，一是项目体制机制不顺畅，各方责权不清晰，二是总包定位依旧停留在施工项目层面，做不到统揽全局，三是设计、采购、施工、费控、手续等各个角度的联动不够、机制不畅,四是JMRH项目业主内部的管理关系错

11、综复杂，指令太多，信息杂乱。5、受扁平化模式和管理资源摊薄的客观现实影响，个别总包项目部存在以施工项目部的能力强行要求设计方的情况，也存在人为地将现场施工技术业务转移给设计方的蛮横现象，存在较大的质量风险，并影响参建各方积极性。6、设计费计价、支付滞后，已经严重制约了设计院的发展，甚至威胁到设计院的生存。究其原因：一是设计院在某些项目履约存在不到位的情况；二是部分项目业主计价拨款滞后，资金确实紧张；三是部分项目优先支付外部单位,这给设计院清收清欠工作造成很大压力。三、关于EPC项目的体系建设和流程设计（一）EPC项目组织体系的完整性工程总承包项目较之于传统的施工总承包项目，承包人承载了大量的业

12、主职能，如：设计组织、采购组织、投资控制、行政手续办理、施工组织、验收组织、项目试运行等。在上述系列工作中，以往我们的施工项目部仅仅需要重点抓好施工组织一个环节。组建总承包项目部的指导思想应该是让它的能力足以承载起项目合同履约责任范围内的所有工作，需要突破组建施工项目部的思维惯性和习惯做法，围绕基建手续、设计、采购、费控、施工、验收、风控等全产业链的工作进行职能细分和部门设置，并完善相应的制度措施。设计项目部和施工项目部是为总包项目部负责的，其基本职能没有变化，无非是合同对象和履约服务对象由外部变为内部。(一)EPC项目业务流程的完整性和严肃性无论建设管理模式如何变化，基建工程的基本建设程序没

13、有根本性的变化，立项、可研、初步设计、施工图设计、施工建造、验收、试运行等刚性程序一步不能少，发改委、自规局、消防、人防、环保、住建委、财政审计等部门的行政手续一项不能缺。工程总承包项目对承包人提出的核心要求无外乎三点：一是投资控制，二是工期锁定，三是全过程全流程服务。这也是承包人的三大风险。管理界面的大幅延展，给工程总承包项目内部的业务流程设计提出更高要求，一是必须统筹全过程、全方位工作,二是企业各级必须将EPC项目的各项业务的逻辑关系梳理清楚，三是必须明确各项业务的责任主体和上下游接口，四是必须强化业务考核，五是必须强化资源整合的意识和能力。四、关于设计、采购、施工、费控的融合问题这是所有

14、承包商面临的重大课题。中建系统各工程局也为此进行了艰苦的摸索，旗下的的多个三级公司曾经试图各自培育自己的设计团队解决这些问题，几年探索下来，效果并不理想，最终还是走向集团设计总院统筹下的分院模式和总承包事业部统筹下的系统控制模式。融合不是简单的业务叠加，也不是简单的数学公式，而是理念、体系、制度、方法的系统运筹。设计与采购的融合，需要的是以设计为基础、以功能为保障的采购优化；设计与施工的融合，需要的是以设计底线、工艺工法、费控指标为基础的优化设计；设计与费控的融合，需要的是以成本测算为基础的系统优化；采购与施工的融合，需要的是以工效和成本为基础的取舍优化；施工与费控的融合，需要的是以应对财审为

15、标准的科学优化上述各种融合，没有一项可以孤立实现，考验着总包团队掌握项目全局的能力和统筹各方面、各阶段工作的水平。当务之急，一是总承包部做好体系建设，出台全集团EPC项目管理的规范性文件，并加强宣贯和培训，统一组织模式，规范项目行为，提高人员素质；二是总承包事业部推动各工程公司建立各自的总包管理体系，细化总包项目的业务流程、责权界面和利益界面，以制度管控项目，按流程推动项目；三是选树典型，解剖麻雀，总结经验教训，促进全面提升。特别需要强调的是，我们有不少项目是同其他设计院组成联合体中标的，在同其他设计院合作的过程中，总包项目部必须高度重视设计管理工作，主动策划、主动上手、主动控制，决不能受制于

16、人。集团设计院在相关项目管理上可以协助各单位发挥积极作用。五、集团设计院在工程总承包项目管理上的对策措施集团设计院的定位是：紧紧依托和服务主业，强化设计施工融合，提升品质创造能力，整合统筹设计资源，打造最懂施工的设计院，做强集团主业高质量发展的设计技术支撑。从三年来设计院参与过的EPC项目（含融合项目）的回访情况看，总包项目的总体收益水平好于同类型、等规模的施工总承包项目。因此，充分挖掘总承包项目的降本增效潜力，是设计院义不容辞的责任。一是优化内部机制，成立生产经营中心，全面统筹市场开发、生产运营、项目经济核算三项中心业务，让设计技术资源贯穿项目管理全过程，设计技术触角向上游发力，协同市场开发，向下游发力，强化各方融合。今后一个时期工作的重点之一是在项目可研和方案创作上多下功夫，在投资谈判和项目跟踪阶段发挥积极作用，挖掘设计的前端优势，预先控制，从源头上消除项目先天不足的可能。二