第3章职位薪资与职位评价.ppt

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1、第三章第三章职位薪资体系与职位评价职位薪资体系与职位评价 基本薪酬是薪酬的基础组成部分，反映薪酬与组织以及职位设计之间的关系，也是可变薪酬、间接薪酬的确定基础。以岗位为基础还是以人为基础？pay for job:根据个人从事的职位的价值支付的报酬，职位薪资体系 pay for person：根据个人的技能、知识和行为支付的报酬，技能或能力薪资体系基本薪酬模式Compensation Management 图 建立薪酬体系内部结构的多种途径与业务和工作相关的薪酬结构以职务为基础以人为基础技能能力职务分析/职务描述技能分析能力分析目的评估/总结工作薪酬等级/因素技能模块能力模块决定评估内容衡量薪酬

2、因素或等级衡量薪酬因素或等级技能等级能力等级衡量相关价值职务分析结构反映薪酬结构资格认证和市场定价资格认证和市场定价衡量相关价值开篇案例开篇案例人才价格到底谁说了算人才价格到底谁说了算(1.1)(1.1)引进洋设备花了2000万元，而能够维修此设备的惟一一名技术人才的全年月平均工资才436元，比当地的最低工资标准仅仅高出26元。当地媒体将此事引发的现象称为“周国灿现象”。事情的经过到底怎样，人才的价值该如何判断？为此，记者将电话打到了上虞市劳动局的劳动争议仲裁部门，该部门负责人朱文龙向记者介绍了事情的前后经过。据介绍，该企业是上虞市的一家大企业，为了加快企业技术改造，该企业从美国进口了一条折合

3、人民币价值2000余万元的生产流水线，又特地从美国公司驻上海办事处请来了3位专家调试。该企业仅调试和培训费就花去了70多万元。但是负责这么高价值开篇案例开篇案例人才价格到底谁说了算人才价格到底谁说了算(1.2)(1.2)流水线技术人员周国灿工资仅和普通工人工资相当。周国灿对此深表不满，他认为作为一个既有理论知识又有实践经验的技术人才，这样的薪酬不能体现自身的价值。故而，周国灿与单位就此进行协商，希望能够提高工资水平，但未果，在此情况下，周国灿向上虞市劳动争议仲裁部门提请了劳动仲裁，要求解除与单位的劳动合同。据上虞市劳动争议部门负责人朱文龙介绍，周国灿的工资水平，确实没有能够体现出人才的价值。而

4、周国灿所在的企业则认为，只要不低于当地的最低工资标准，维修岗位上的职工能拿到这样的工资已经算是不错了。第一节第一节职位薪资体系与职位分析职位薪资体系与职位分析 首先对职位本身的价值作出客观的评价，然后根据这种评价结果赋予承担这一职位的人与该职位价值相当的薪资 考虑职位本身价值，员工担任什么职位就有什么样的薪资 假设：人员胜任力合格，人职匹配，员工具备恰好相当的能力，不鼓励跨职位技能 具有很强的实用性、任职资格差异性职位薪资体系职位薪酬的特点职位薪酬的特点优点优点缺点缺点1、实现了真正意义上的同工同酬，因此可以说是一种真正的按劳分配体制。2、操作简单，管理成本较低。3、晋升和基本薪酬增加之间的连

5、带性加大了员工提高自身技能和能力的动力。1、由于薪资与职位直接挂钩，当员工晋升无望时，也就没有机会获得较大幅度的加薪，其工作积极性必然会受挫，甚至会出现消极怠工或者离职的现象。2、由于职位相对稳定，与职位联系在一起的员工薪资也就相对稳定，这不利于企业对于多变的外部经营环境做出迅速的反应，也不利于及时地激励员工。实施职位薪资体系的前提条件实施职位薪资体系的前提条件 职位内容是否已经明确化、规范化和标准化。职位内容是否基本稳定，在短期内不会有大的变动。是否具有按个人能力安排职位或工作岗位的机制。企业中是否存在相对较多的职级。企业的薪酬水平是否足够高。职位薪资体系设计的基本流程职位薪资体系设计的基本

6、流程 职位分析的含义职位分析的含义含义：职位分析（job analysis）就是指了解一个职位并以一种格式把这种信息描述出来，从而使其他人能了解这个职位的过程。它所要回答的主要是这样两个大问题：第一，“某个职位上的任职者应该做些什么？怎样做？为什么要做？”第二，“什么样的人来承担这个职位上的工作才是最合适的？”组织通过职位分析可以得到两类信息：第一类信息被称为职位描述（job description），第二类信息被称为职位规范（job specification）。职位说明书的编写职位说明书的编写职位说明书职位说明书构成要素构成要素构成要素的具体内容构成要素的具体内容1.职位标识包括职位名称、

7、任职者、上级职位名称、下级职位名称等。2.职位概要用一句话说明为什么需要设置这一职位，设置这一职位目的或者意义何在。3.主要应负责任职位所要承担的每一项工作责任的内容以及要达到的目的是什么。4.业绩衡量标准应当用哪些指标以及标准来衡量每一项工作责任的完成情况。5.工作范围本职位对财务数据、预算以及人员等的影响范围多大。6.工作联系职位的工作报告对象；监督对象；合作对象；外部交往等等。7.工作条件工作的时间；地点；噪音；危险等等。8.任职资格要求具备何种知识、技能、能力、经验条件的人能够承担这一职位的工作。9.其他有关信息该职位所面临的主要挑战、所要做出的重要决策或规划等等。13职务分析的基本操

8、作Compensation Management 练习：职务说明书编写第二节第二节职位评价技术职位评价技术职位评价定义 著名薪酬管理专家米尔科维奇提出了较为系统完整的职位评价的定义：职位评价是一个为组织制定职位结构而系统的确定某个职位相对价值的过程。这个评价是以工作内容、所需技能、对组织的价值、组织文化以及外部市场为基础的。建立衡量岗位价值级别的统一标准 建立薪酬分配的客观基础 为员工职业发展提供指引 对工作进行科学定量测评，以量值表现岗位特征，便于比较岗位间价值的高低 为企业岗位归级列等奠定基础，建立公平合理的薪资体系和奖励制度提供科学依据目的目的职位评价作用职位评价作用作用：职位评价计划实

9、际上是一个有力的沟通和管理工具，它向员工传递了关于组织是如何被治理的，以及员工对于组织的成功应当扮演何种角色这方面的规则性信息。它说明了什么样的行为和结果会得到加薪，而什么样的行为和结果会受到薪资方面的惩罚（如管理职责、资历要求被赋予的点数较多）。赵琛徽职位评价的战略意义与作职位评价的战略意义与作 用用企业的使命、战略组织文化核心竞争力要素组织设计以职位为基础的人力资源管理体系以人为基础的人力资源管理体系职位分析职位评价管控体系流程再造权责体系职位序列薪酬体系设计职位评价的主要步职位评价的主要步 骤骤n 挑选典型职位（成本和基准职位）n 收集有关岗位的各种信息（岗位分析），以资料为基础，找出与

10、岗位有直接联系、密切相关的各种主要因素n 确定职位评价方法（通用性评价方法和自行设计方法）n 建立职位评价委员会（广泛员工基础）n 对职位评价人员培训n 进行职位评价，建立职位登记表，确定相对价值n 与员工交流，建立申诉机制1.岗位名称、编码。2.岗位所在的厂、车间、科室、工段、作业组及工作地，以及这些组织所具有的职能、所执行的任务。3.担任本岗位人员的职务，担任相同岗位的人数。4.本岗位过去若干年内的使用人数、出勤率、加班加点情况，离岗退休、辞职、升迁、调动的情况如何？产生的原因是什么？5.本岗位担当什么工作任务？任务的主要项目和内容如何？使用什么样的设备、工具，加工什么产品？6.本岗位受谁

11、领导，为谁服务，又领导谁，上下左右的关系如何？7.执行本岗位工作的必要条件。包括：l 本岗位的责任。本岗位在企业经营方向上，在科研、设计、生产、检验、管理上，在设备、材料、工具、技术安全上，以及与他人的工作配合上，承担什么责任？l 胜任本岗位工作的必备知识。在基础理论方面、专业技术工艺方面、企业经营管理方面、实际操作方面，应具备哪些知识，程度如何？l 胜任本岗位工作的实际经验。需有什么样的工作实践经验？有多长时间的经验？l 胜任本岗位工作的决策能力。本岗位需要在哪些问题上作出决策？决策的困难程度如何？l 担任本岗位工作需要具备的操纵、使用设备、工具仪表、仪器的能力。设备、器具的复杂程度如何？精

12、密准确度如何？对视力要求如何？这些设备、工具、仪表、仪器的价值如何？在使用中，正常损坏、发生差错的可能性有多大？其后果如何？职位评价应掌握的信息职位评价应掌握的信息l 其他必备的条件。如科研人员的创造力、高层领导的组织能力、经营人员推销产品的能力，等等。8.本岗位的劳动时间和能量代谢率，以及相关的生理测定指标。9.本岗位定员定额的执行情况，现行劳动定额水平如何？在正常条件下工人完成生产任务的数量、质量如何？原材料、动力、工时的利用消耗情况如何？职工的经济利益与工作责任的关系如何？10.本岗位的劳动环境和工作环境如何？是否在良好的环境下工作？是否有粉尘、噪声、热辐射、有毒有害气体？在恶劣的环境下

13、需工作多长时间？11.执行本岗位工作的危险性。本岗位事故的发生率如何？产生的原因和后果是什么？对人会造成什么样的危害？12.本岗位的负荷程度。执行本岗位的工作任务时，会给劳动者带来多大的负荷量（精神上、肉体上）？是否需要以异常的姿势进行作业？在视觉、听觉上要求注意力集中的程度如何？高负荷工作的持续时间有多长？13.本岗位需要进行哪些专业训练？科目、时间如何？14.本岗位对其它岗位的监督责任如何？监督中有何具体困难，程度如何？15.本岗位对员工的体格、体力的特殊要求是什么？如色盲是否可承担。职位评价应掌握的信息职位评价应掌握的信息职位评价的基本方法职位评价的基本方法1、非量化方法:试图确定整体职

14、位之间的相对价值次序。排序法（Ranking Methods）：评价者对职位说明书进行审查，然后根据它们对于公司的相对价值对它们进行排队。分类法（Classification）：通过界定职位等级来对一组职位进行描述。2、量化方法:试图通过一套等级尺度系统来确定一种职位的价值比另外一种职位高多少。要素计点法（Point-Factor Method）：对职位的每一构成要素赋予量化的价值，将这些要素价值加起来能够对职位的价值进行量化评价。要素比较法（Factor Comparison Method）：评价者对职位的各个不同方面分别进行决策，试图估计出每一方面的货币价值。职位评价方法分类职位评价方法分

15、类所使用的比较方法所使用的分析方法考虑职位要素考虑整体职位要素比较法要素比较法计点法计点法排序法排序法分类法分类法职位与职位比较职位与尺度比较排序法的定义及其类型排序法的定义及其类型定 义 排序法是一种最简单的职位评价方法，它根据总体上界定的职位的相对价值或者职位对于组织成功所做出的贡献来将职位进行从高到低的排列。类 型 1、直接排序法（从最高到最低排列）2、交替排序法（最高最低最低）3、配对比较法（矩阵对比循环赛）它要求评价者对需要评价的职位内容相当熟悉，一般由人力资源管理人员或一个评价委员会来完成1.获取职位信息（职位分析）2.选择报酬要素并对职位进行分类（单一要素，如工作复杂程度；或综合

16、多种要素，工作压力、工作环境），适于同一个部门或者职位族，以减少误差3.对职位进行排序（索引卡片）4.综合排序结果，一般由评价委员会对职位进行排序，排序结果出来后，要对每一个评价者的评价结果取一个平均值。排序法排序法步步 骤骤直接排序法直接排序法是简单的根据职位的价值大小从高到低或者从低到高对职位进行总体上的排序（如按重要性高低）交替排序法交替排序法是首先从待评价职位中找出价值最高的一个职位，然后再找出价值最低的一个职位；接着从剩余的职位中找出价值最高和价值最低的职位。如此循环进行。直接排序法和交替排序法直接排序法和交替排序法最高等级最高等级工作工作剩余最剩余最高工作高工作剩余最剩余最低工作低工作最低等最低等级工作级工作第三步第一步第四步第二步直接排序法举例直接排序法举例价值高价值低总裁总裁首席建筑师首席建筑师设计师设计师高级技师高级技师技师技师秘书秘书/接待员接待员清洁工清洁工交替排序法举例交替排序法举例价值高价值低总裁总裁首席建筑师首席建筑师秘书秘书/接待员接待员清洁工清洁工最高次高最低次低 基本步骤：首先建立一个职位比较矩阵，将每一个需要被评价的职位都与其它所有职位两两组合比较，