1aix_连接器制造管理实施要领.docx

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1、Foxconn鸿海集团NWInG网络连接器事业群NetworkInterconnectionBusinessGroup裂造管理H施要领NBl生崖革新冏禹埸文男著段明贵群2002年6月序言I第一节:BeltCOnVeyei（传送带）生产指导2一 .LinePitch（传送带间隔）与LineSPeed（传送带速度）的关系2二 .划分PITCHMARK的方法2三 .关于间隔时间的测定3四 .循环重复作业的实战指导3五 .关于日产数,ST（标准工时）,必要人数,以及时间管理的基本方法3六 .工程编成手法的实战指导4七 .I&O的Control实战4八 .制造LlNE工程内改造实战4九工程内不良对策的实

2、战指导5+.日常管理的实战指导7第二节：制造问题的改善9一 .人9二 .设备（治工具,检测设备等相关设备）的改善13第三节：产品与零件的关系23一 .集中管理与分散管理,专用与兼用23二 .流水化生产与JUSTINTIME的思维方式以及连贯生产23三 .零件的数量管理24四 .零件不良的处理方法24五 .副资材,油脂接着剂等消耗品及消耗工具的管理25六 .生产过剩的损失以及LoT剩余的改善措施26七 .成品堆积与搬运管理26第四节：现场整体的改善改革29一 .良好工作环境的重要性29二 .现场管理要重视现场环境29三 .甚么是管理良好的制造现场30四 .提高生产效率与改善品质息息相关31五 .

3、目视管理31第五节：多机种少LoT（批量）的生产方式32一 .一人完结生产方式与部分完结生产方式32二 .一人完结生产方式的优缺点34三 .部分完结生产方式的优缺点35四 .U字连接型部分完结生产方式的优缺点36五 .生产方式的选定37第六节：综合知识39一 .动作经济化原则39二 .关于LAY-OUT42三 .关于七种浪费43四 .关于改善的基本内容45五 .处理工作中人际关系问题的4个阶段47六 .处理好人际关系的基本心得-48七 .管理者和属下面谈的心得48八 .7S49九 .线长的一般知识与技能49序言此书是以FOXCONN组装制造的生产方式为主体,将制造管理的实战知识进行融会总结所得

4、的产物.所以请作为制造管理时的实战教材来使用.此外,与一般的教材不同,此资料叙述的都是实际的制造管理经验,市场上是没有卖的.希望在制造现场工作的线长,主任,课长等在制造现场第一线的管理者,在了解这些知识的基础上进行管理赢外左管对此书的知识有多了解,如果没有进行实际的应用都是没有任何价值的.当然,只是盲目的蛮干而没有基本只是也是不可以的.一要实干,二要具有基础知识.缺一不可.希望此书在现在与将来的改革改善中发挥作用.第一节：BeltCOIIVeyer(传送带)生产指导传送带生产适合多品种大量生产,或者少品种少量生产.对于FOXCONN公司来讲,多数产品是大量生产,所以使用传送带生产是正确的.但是

5、,有的人没有理解传送带的正确使用方法,仅是将传送带作为传送物品的便利的机械设备来使用.针对此类情况,一下对传送带生产进行说明.一.LinePitCh(传送带间隔)与LineSPeed(传送带速度)的关系.传送带(beltConVeyer)只有加了间隔线(PitChmark)才可以成为完全意义以上的传送带.间隔线是将每个作业员的工作量(有效工作时间)公平的进行等时间分配的标示.相应的,加设间隔线(PitChmark),并不是强制每个人进行超强度的工作.其目的是减少损失(LOSS),最大程度上使所有作业员的作业量相近甚至相同,从而尽量取得生产线的状态平衡.最终达到提高生产效率.图一是指BeltCo

6、nveyer的生产线平二.划分PITCHMARK的方法.由于一般是在绿色的传送带上划分PITCHMARK,所以大多采用色差较大的黑色等颜色,这样容易管理.至于间隔距离,因为我们公司的产品一般比较小,所以我认为一般产品IoCm左右比较适当.如果间距过长,为了配合间隔时间,那么传送带就要运行很快,员工的手就很难准确取放产品.所以在传送带的速度适当慢一些的前提下来标示间隔线较好.下图是间隔线标示的一个例子.注明：如果采用胶带贴出间隔标示,一旦胶带脱落,粘着于传送带上的胶粘物会黏贴于产品上.如果沾于端子上则有可能造成接点的导通不良.有必要特别注意.图1是间隔时间测定的事例.各工站的加工时间偏差较大,短

7、的5.5秒,长的13秒.在PitchTime生产模式下,由于瓶颈工站的加工速度决定生产线的生产速度,所以工程变更前间隔时间只能设定为13秒.关于时间测定,对于循环重复的作业,原则上测定12次,去除最大值与最小值.除以10得出的平均值可以视为1个产品的加工时间.四.循环重复作业的实战指导.（参照图1）传送带生产线的各工程应该进行完全相同的重复作业.就是说,假设一天生产5000个产品,就应该是完全相同的加工过程的5000重复.这样不但可以提高工作效率,而且可以稳定产品品质并降低不良率.循环重复作业,就是说反复进行完全相同的作业.五.关于日产数,ST（标准工时）,必要人数,以及时间管理的基本方法（思

8、考原则以及计算方法.）ST就是所谓的StandardTime（标准时间）的缩写.对于传送带生产方式,产品生产必须设定单位产品生产所用的标准工时.然后根据其ST（标准工时）决定一天的生产数量.可以理解为:（工程人数N*稼动时间）/ST=I日的目标预定数.以图1为例：一天的工作时间/13秒（瓶颈工站时间）=生产预定数生产达成数对于目标预定数的比例就是ST达标率.六.工程编成手法的实战指导BeltConveyer生产方式,通过取得生产线平衡,将加工时间平均化,从而尽量缩短间隔时间（PitChtime）,最终达到提高生产效率的目的.这种工程变就是所谓的工程编成.如图1所示,第10工站加工单位产品必要工

9、作时间为13秒,如果将其中的3秒钟的动作转给第13工程的话,第13工站的6秒就成为9秒.当然,生产线的间隔时间就由原来的13秒缩短为11秒.持续不断经常进行这样的工程变更,可以达到生产线的持续改善.七.I&O的Control实战（IN=投入QUT=产出J&O的CoNTRoL,投入产出管理）对于任何生产来将,投入及产出的管理都是很中很重要的.虽然实际的生产中对于产出的重视程度大于投入,但如果没有投入也就没有产出.所以也要注意投入管理.如上图1所示,第一工站的的必要工时为5.5秒/1个,但并不能将首工位生产速度作为整条生产线的生产速度,只能按照瓶颈工站的速度进行生产.八.制造LlNE工程内改造实战

10、1 .取得LineBalance的方法对于传送带生产方式,必须经常实施生产线工程内改善.一般情况来讲,就是逐渐降低瓶颈工站的单位工作时间.具体的方法如上述的工程编成方法.工程编成的手法一般依据动作经济化原则,同时并行治具化与工具化等改善.都称为生产线内工程改善.2 .提高编成效率的实战指导.编成效率是用百分比（）来表示生产线内有多少损失（LOSS）的数值.可以想象,即使不断的进行工程编成和工程改善，也不可能使所有的工站以完全相同的单位加工时间生产.如上图1所示,除了瓶颈工站之外,其它工站都有时间损失.例如,如图1所示,在工程变更之前,第一工站每加工一个产品有7.5秒的损失时间.第二个工站损失5

11、秒.因此有必要改进产线的平衡状态,从而取得更好的编成效率.将编成前后的编成效率进行比较可以得知每次编成所取得的成果.编成效率的计算公式：所有工程的必要加工时间之和/（瓶颈工站*总工站数）*100%=编成效率编成效率的数值越接近100%表明生产效率越高.以图1为例计算如下：工程变更前：130.5秒/（13秒*15工站）=130.5秒/195秒=66.9%工程变更后：130.5秒/（11秒*15工站）=13O.5秒/165秒=79.1%前后比较：79.1%66.9%=12.2%就是说仅是通过将3秒钟的动作进行工程间变动就可以提高生产效率12.2%.九.工程内不良对策的实战指导1 .对于工程内不良的

12、观察方法,标示方法,思考方法.减少工程内不良,也就是指提高生产线内的良品通过率.只是注重提高生产数量,如果生产出来产品品质没有达到客户要求,不但会损害了自己公司的产品信誉,会影响到其后的订单量.一般情况下,对于不良率能控制90%以上就已经接近于人的极限了,所以一般可以认为工程内总不良数的10%会流到客户处,就是说,如果工程内不良率为3%,那么会有0.3%流到客户的手中.设某生产线一天生产10000个某产品,不良率为3%,那么就可能有30个不良品会流到客户手中.组装的工程内不良,又称制程不良,是指组装过程内出现的不良.下图是一条生产线的俯瞰图.工程内不良是指生产线内检查出来的所有的不良品.比如说

13、端子歪斜等不良内容,修理前的所有端子不良品都应计入不良数.不良品应该拿出线外修复,修复后再从修理品投入口将修复品投入产线.这是品质管理的基本.2 .工程内不良的对策,不良追溯的3现主义.三现主义：现场,现物,在不良品发生现场观察不良品的不良现象.不良原因经常存于由前一工程（造成不良的人就是犯人）.线长有责任去发现存在问题的工站（问题工程）,去分析不良品,研究不良现象,得出并分析不良原因,从而解决不良问题.3 .各种DATA（数据）的有效活用法.所有的数据都应该有它存在的目的和意义.无用的数据只能是浪费时间和用来自我满足.所以采取数据要谨慎.A.工程内不良DATA.针对每天出现的不良,用三现主义

14、进行分析解决.比如说以天为单位,统计一天的生产状况,并推测次日的发展趋势.B.XBarR管理图日常管理炉管理上限与下限的一种方法.XBar表示平均值(中心值),写作CL,意指centerline,R表示上限与下限,由LCL(lowcenterline)与UCL(upperCenteMine)构成.Q柏拉图的活用对于工程内不良,分析各个不良项目分别所占某个时间段内总不良数量的比率的时候,依照占有率的高低顺序加以排列,以便对最为严重的13个不良项目采取对策的情况下所采用的一种图表化分析法.众所周知,优先对于较严重的不良项目采取对策,更容易取得大的效果.以下是1个柏拉图的例子：设某产线有以下不良项目

15、:48C,口日舟3一周内的具体情况如下：不良项目不良数彳占有率(%)A157.1B4621.9C2210.5D9846.7E136.2F94.3G73.3缴十210100%不良数量悬210 彳固,各彳固不良项目的估 有率彳筐逵到小迤行排 列,用现状HI表示用J可 得出以下Iffl表.依据以上的数据,得出图表如下:注意事项如下：a.按照不良数(占有率)从多到少的顺序进行排列.b.首先对于最坏的3个不良项目采取对策.c.以此图为例,如果可以解决最严重的3个不良项目,那么可以减少总不良数的79.1%,如果产线内的不良率为3%,那么3%*0.7912.4%,就是说可以是产线的不良率由原来的3%降低到1%以下.d.一般在分析LOT的不良对策或者某个时间段的不良对策等时使用.D.红盒（箱）,绿盒（箱）,黄盒（箱）的意义及改善法.红盒（箱）：一般情况下将不良品放入红色箱中进行管理.相应的，一般是