深入实施人才兴行战略 强化乐山商行持续发展保障.docx

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1、深入实施人才兴行l.S5l强化乐山商行持续发展保障为深入实施人才兴行战略，强化乐山市商业银行持续发展保障，乐山市商业银行凝聚人才兴行共识，确立长远战略目标。严把员工引进入口，完善岗位管理体系：搭建人才发展平台,扩大人尽其才空间；建立健全考核体系，科学设计培训体系，提升员工整体素质；鲜明优胜劣汰导向，加强员工动态管理，加强企业文化建设，营造优良成长环境。人才兴行：搭建平台；管理“国以人治，政以才兴7广开进货之路，广纳四海英才，建设一支高素质的人才队伍，是保证事业发展的根本之举。当前，经济金融新常态对银行业发展提出了更高要求、更大挑战，乐山市商业银行经过近二十余年的发展，机构、业务、规模等快速扩张

2、，对人才的需求和管理面临全新的要求，迫切需要实施适合自身实际、汇聚长远动力、支撑持续发展的人才战略。一、深入实施人才兴行的战略的重要性和紧迫性(一)应对日益激烈的金融竞争的迫切需要我国金融改革步入深水区，金融体系市场化加快，国有银行、股份制银行、城商行、农村金融机构以及民营银行、外资银行、互联网金融等竞相发展，金融市场呈现出新的发展框架和激烈的竞争格局，商业银行传统的经营模式和盈利模式已难以为继。从本质上看,金融业的竞争就是科技实力和人才资源的竞争。人才资源是第一资源已成为广泛共识，谁拥有更多的优秀人才，谁就可能拥有更多的客户资源、服务手段和优质产品，谁就拥有今天和未来的市场主动权。因此，商素

3、质的人才资源是商业银行的立行之本、发展之基和生存之源。在新形势下，我们要大力加强人才队伍速设，锹造素质强、业务精、作风硬的一流队伍，提高人力资源竞争力，才能在激烈竞争中立于不败之地。(二)攻坚克难推进转型发展的现实要求适应宏观经济金融形势，羞事会作出“转型发展”的战略部署，在业务重心、发展路径、产品创新、服务优化、风险管控、风险化解、内部控制等方面，全方位转变发展方式，着力提升客户质量、资产质量、负债质量、股务质量、管理质量，有效应对经济下行、利差收窄、金融脱媒、竞争加剧等重大挑战，实现全面协调可持续发展。实现这一目标需要大批高素质优秀人才具体推进和实施，并创新体制机制，从根本上解决经营活力、

4、发展动力和核心竞争力问题。按照转型发展的要求，乐山市商业银行在营销策划、授信审查、资金交易、产品研发、科技创新等很多方面人才紧缺、支撑乏力。没有一大批高素质人才，难以承担转型发展的艰巨任务，人才问题已成为全行提质转型的笫一位问题。（三）增强后劲保证可持续发展的长远所需着眼增强发展动能，乐山市商业银行正在建设成都管理总部，加快打开成都市场：正在推进北京、武汉、上海、深圳等金融团队建设，增强优质客户获取能力；正在推进新三板挂牌，扩大做强资本实力渠道；正在积极介入各类金融要素市场，增强资本市场运作能力；正在探索直销银行、交易性银行等运行模式，加快传统产品互联网化；正在加强与有关方面的对接，积极探索多

5、元化经营等。在业务方面，除了传统业务外，积极发展金融市场业务、国际结算业务等。这些重大工作的推进和业务的发展，客观上对员工队伍的素质和能力提出了全新的要求。造就高素质的员工队伍，成为商行当前一项极为紧迫的任务。二、人才管理的现状乐山市商业银行各届董事会和经管班子商度重视人才工作，把人才工程作为一把手工程。近年，相维制定了关于实施人才兴行战略的意见关于“举旗帜、抓班子、带队伍、促发展的实施意见关于开展创建“四好班子”的实施方案关于建立后备任职管理人员制度的实施意见等一系列重要文件，确定人才兴行”为长期发展战略，引领全行人才和人力资源工作。目前，全行硕士101人、大学本科774人，共占员工总数的7

6、5%。（一）坚持开放包容，广辟人才渠道放开眼光，容纳四方，进一步拓宽柔道，通过与第三方专业招聘机构、猎头公司等合作，果取面向社会公开招聘、校园招聘、定向招聘等多种方式广纳贤才。近年，共引进具有工作经舱的专业人才300余名，成为全行的重要力量；校招全日制重点大学应届毕业大学生194名，其中硕士研究生75名，并给予重点培养，有意识地交任务、压担子，在工作中考察培养，巳有21名大学生走上任职管理岗位。（二）坚持内培外送，强化人才培养针对不同条线员工的短板，突破传统模式，分层分类，把专家请进来，把骨干送出去，特色化、针对性培训。近年，连续举办经济论坛，邀请中央政策研究室、国务院发展研究中心、国务院参事

7、室、国家统计局等专家专题讲座，邈请上海财经大学、大型银行资深人士等专项培训，安排各层级、各条线人员到高校专项学习，拓宽视野，增强技能。同时，加强自我培训与交流，通过领导讲、员工讲、交叉讲，促进了相互学习、知识渗透.2013年至今，总部共开展各类培训519期、5390个课时，参训人数达17920人次。（三）坚持事业留人，搭建成长平台按照因事设岗、以岗定责、按责定酬、精简高效的原则，定编定岗定员,科学建立岗位体系,编制了岗位说明书，努力做到适岗适位、人尽其才、才尽其用。坚持德才兼备、群众公认原则，建立以公开、平等、竞争、择优为导向，有利于优秀人才脱颖而出、充分施展才能的选人用人机制，取得了初步成效

8、。2016年，共组织开展了5次内部竞聘，竞聘岗位30余个，逐步形成了用勇气担当、凭业绩说话、以贡献取酬、按共识用人的良好格局。（四）速立评价体系，注重人才激励制定以经济增加值为主的考核办法，定性与定量结合，基本薪酬与绩效薪的结合，并严格执行延期支付等制度，激励多干事、干成事、不出事。制定了内部等级管理初始化实施细则，逐步完善员工内部职级体系，推进管理与专业技术双线成长，促进专业型和复合型人才的相辅相成。鼓励员工通过自学提高保合素质，2008年以来共有317人次通过银行从业人员资格750个科目的考试。（五）对标发展要求，加强人才管理按照11备用结合、动态管理”的原则，制定人才储备与培养实施意见，

9、后备任职管理人员队伍建设初见成效.2012年至今巳从中选拔任用55人。准确掌提分支行及总部部门班子成员的学历、职称及政治面貌，并函告未达到本科学历、中级职称、未入党的同志，明确要求，提示引导。加强任职管理人员动态管理，认真开展重要岗位人员轮岗和强制休假工作。定期/员工轻微违规行为积分管理情况进行收集、整理并全行通报，加强规范性警示，把问题和隐患消除在初始状态。尽管，乐山市商业辍行人才工作和人力资源开发取得可喜成绩，但还不完全适应发展所需,人才短板仍然存在。主要表现在：人才结构性矛盾突出，一般性人才资源相对过剩，高级管理人才、高级专业技术人才等紧缺；员工知识结构不尽合理，产品研发、营销策划、互联

10、网金融、投费、证券、法律等专业知识支撑不足；对同业高端人才的引迸途径单一、力度不够，财现有人才的潜能挖掘.递进培养不够，员工潜能没有充分激发；员工培训开发系统性、针对性不够强,学用结合不够，培训实际效果未达颈期；激励评价机制需进一步完善，绩效考核未充分量化和标准化，员工的贡献度和个人价值未得到客观公正的评价。这些问题需要我们统筹解决，建立一支专业合理、技能过硬、作风务实、充满激情的人才队伍，才能有效支撑和保摩未来持续稳健发展。三、战略实施的主要路径（一）凝聚人才兴行共识，确立长远战略目标当前，宏观经济环境、金融业发展环境、银行业发展方式等发生了深刻变化，对加快创新改革、加强同业协作、调整运行方

11、式、多牌照经营等提出了新的要求，与此相适应，人才需求呈现出多样化、专业化的趋势和特点。宏伟的苴图、周密的部署，没有人才支撑，均是空谈、空思。因此，全行要牢固树立.员工是最宝贵的财富”1人才是第一资源的共识，开发和使用好人才就是创造利润、创造效益，并把人才工程作为党委大事，努力做到用事业造就人才、用环境凝聚人才、用机制激励人才、用法制保障人才，尽快形成育才、爱才、惜才、用才、护才的优势，源源不断地积聚第一资源,为改革发展注入强劲动力。为此，要坚定不移实施“人才兴行”战略，把人才工作作为战略性、先导性工作优先考虑，作为乐山市商业银行十三五”发展规划的重要内容，与业务发展统筹推进，始终保持人才与发展

12、的有机匹配并适度超前。按照打造现代银行的总体要求，适应加快转型发展、建设四川一流国内知名城商行的战略部署，全行的人才战略目标就是：以“三项制度”改革为切入点，紧紧抓住选人、用人、育人、留人、护人等重要环节，锻造一支适应新常态和激烈市场竞争的高崇质员工队伍，并使人力资源和管理达到同业先进水平，有效支撑长远发展。具体包括：要立目标明确、符合战略的人才引进培养机制，公平竞争、优胜劣汰的人才使用机制，绩效优先、体现价值的收入分配机制等。在确立战略目标基础上，编制中长期人才发展规划，把培养与引进、当前与长远有机结合起来，建立人才梯次，确保能持续、不断档。准确把握人才结构和状况，结合市场竞争、业务发展、机

13、构拓展等需求，科学测算当前及中长期各条线人才需求，有计划、有步狭的确立人才培养、引进计划，未雨绸缪，多管齐下，推进管理与专业技术双线成长，加快培育一批管理人才、营销人才、专业技术人才。（二）严把员工引进入口，荚定人才兴行基础在全行公开各条线员工进入标准，扩大市场接口，将大多数工作岗位，面向社会、条件公开、平等竞争、择优录用，构建门槛清晰、公平公正的员工聘用机制。进一步解放思想，放开眼光，容纳四方，不拘一格广纳贤才，加大与猎头公司、人才招聘公司的联系与合作力度，通过各种方式搜集全国同行业中高级人才资源信息，建立外部人才库，在项目合作、智力引进等方面取得突破，推动全行改革创新发展。平衡考虑外包、委

14、派和自有人才，根据需求引进一定数量的自有核心人才并持续培养，给予更多的关爱和激励，维护核心按术、关键技能的稳定性、安全性。同时，规范资源性人才、某一领域专家等特殊人才引进标准，在试用期内未达相应业绩或工作要求的，不得正式聘用，确保进入质量。对在岗员工未达到学历、职称或其他专业技能要求的，限期达标，在规定期限内未达到的，予以降级、转岗等处理。（三）完善岗位管理体系，实现人岗合理配置按照精简高效的原则，重新梳理确定各级机构的岗位设置。明确岗位是全行组织机构的基本单位，遹过岗位写实等方法建立岗位管理体系，明确岗位职责、业绩、能力（素质）要求。在此基砒上，以岗定编、以岗定人，促进员工根据工作需要和自身

15、能力因素，在不同岗位间合理流动。同时，以责定值、以值定级，根据岗位说明书，从知识技能、解决问题的能力、承担的主要责任等方面，评估每个岗位的价值。根据评估结果，采用国际通行方法，将价值归类构成岗位职级体系，并根据不同岗位的价值确定各个岗位的具体职级。通过岗位管理，明确岗位职责，将全行的战略目标转变为员工的日常工作目标；通过岗位和员工能力素质匹配,最大限度实现人尽其才、才尽其用，发掘每位员工的数大潜能和价值：通过实施价值评估，确定岗位职级，为绩效管理和收入分配提供基础。（四）搭速人才发展平台，扩大人尽其才空间把公司发展与员工成长紧弯结合，指导员工建立清晰的职业规划和人生发展目标，使员工成就感、满意

16、度、忠诚度进一步提升，实现人人有理想、发展有平台、事业有奔头。一是完善客户经理、柜员晋级管理办法，出台专业技术等级管理和职称评定办法，纵向畅通各条线员工晋升通道。二是横向打通各条线员工交流通道，明确转岗条件，让柜员、客户经理多岗锻燥。通过疏通员工上升和交流通道，使员工职业发展的目标和定位清晰，往前看知道自己未来的职业发展前景，横向看能找到比较和连接的时接应，以此拓展人才的成长路径。三是全面推行竞争上岗。注重在发展中培育、引进、识别、考察人才，把引入竞争机制作为选拔和使用人才的重要内容，每年拿出岗位全行参与，变选马为赛马，在赛马中识马，形成有利于优秀人才脱颖而出的竞争机制。四是改革干部轮岗制度。探索中层任职管理人员（含后备任职管理人员）轮岗锻炼制度，鼓励客户经理条线、管理条线、会计条线任职人员交叉持证，根据工作需要，自愿或强制跨界交流，锻炼培养综合性人才。（五）建