华为公司是如何建设流程化组织?.docx

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1、华为公司是如何建设流程化组织?在流程与组织变革中,华为借鉴业界标杆经验,遵循惯常做法,即从战略出发,基于战略设计选择业务模式,确定公司的主业务流,并识别业务流;基于关键能力的差距和优先级,确定变革的规划。在此基础上,华为基于变革进行流程设计,并基于组织设计原则进行组织设计和流程的匹配。从一个企业的组织与流程架构设计来看,理想的设计应该具有如下特点:横向看,每个流程在各业务组织间实现全球的一致性;纵向看,每个业务组织实现各业务流程的有机集成。企业的主业务流程是直接为客户创造价值的流程。所有组织必须工作在主业务流程中,或者支撑好主业务流,为客户创造价值。一、各职能组织如何参与和支撑呢?华为的实践是

2、项目化运作,这是最有效的方式。事实上,业务组织都是通过一个个项目或项目群来实现其经营目标的。项目就是最基础的管理单元,执行主业务流程的是项目或项目群,而各种组合管理的目的包括组合设计、取舍以及优先级排序,以满足客户需求、实现资源投入产出最大化。因此,各职能组织都需要参与执行主业务流的跨功能部门项目,为客户创造价值。比如研发项目、销售项目和交付项目等。对于各职能组织的设计,华为通常的核心理念:每个职能组织都要对端到端的结果负责,而不是段到段。各组织之间不是接力赛,而是类似足球赛。各组织共同参与项目,通过项目组的跨职能组织的运作,一起执行主业务流,以实现业务目标。基于业务流需要的能力、一个或者几个

3、专业领域(根据管理的需要),为了让各职能领域能够有一个执行的端到端的完整的流程视图,华为通常引入专业领域的概念,进行职能组织设计。每个专业领域都对应人力资源的一个职类(比如软件、硬件),也可对应一个职能部门。流程定义(是什么)、专业领域定义(怎么做)、专业领域的建设都可以授权给各职能部门进行建设。因此在华为,流程的授权可以分为两个维度。一个是基于经营组织的划分进行主业务流的授权,另一个是基于专业领域的划分对各职能组织进行授权。既然是流程确定角色,组织承载角色,那么流程的责任人是谁呢?责任人是业务主官,而不是流程与IT部。顾问公司和流程与IT部提供流程专家,以顾问形式提供专业服务支持。在华为,这

4、个观念也有个转变的过程。以前,一线员工向任正非反映流程太长,流程设计有问题。任正非首先骂的是流程与IT部,因此流程与IT部老是挨批。后经公司研讨,认为流程的责任人是业务主官。哪个流程有问题,发现者就应该给业务主官打电话,而不是找流程与IT主官。流程与IT部不可能单独开发一个流程出来让大家用,只有业务部门、流程与IT部一起开发出来的流程才可能有用,业务部门才可能执行。既然华为强调流程要业务部门来主导设计,为什么还要有流程与IT部、顾问公司呢?这是因为华为觉得公司对业务的理解还存在片面性。二、怎么理解公司的业务?公司做了什么,我们的职责是什么。举个例子。华为在梳理政府事务流程时,发现政府事务部门仅

5、把自己原来怎么做的变成了自己的流程。后来华为请IBM做顾问,发现整个政府事务部的“要负责的事情”少了百分之七八十,于是又在顾问的帮助下把业务框架搭起来。框架一搭起来,华为就发现好多工作都没做。法务也是这样的。原来的法务只管诉讼、不管预防,就像只管灭火、不管消防。由于各级业务主官的视角还只聚焦在做了什么,理解到了什么,不全面,也不系统,因此华为需要顾问公司。顾问公司在其他公司做了类似的事情,它知道别的公司有哪些环节,可以给华为一个标杆,建议华为考虑哪些环节,并给出具体方案。流程与IT部做什么呢?流程与IT部的专家可指出业务部门在流程设计、流程表现、流程建设上需要注意的一些事项。三、所以华为的变革和流程优化,是业务部门、流程与IT部、顾问公司三者的结合。起主导作用的是业务部门。只有业务部门自己愿意做,才愿意推行,才愿意面对推行过程中的问题。否则,公司强加一个流程给业务部门,业务部门不可能推行,只要有一点儿困难,就会指责流程。华为呼吁大家做流程的主人,不做流程的奴隶。当员工成为流程的主人时,员工才不会认为流程是身外之物,才会主动建设、优化和推行流程。只有大家高质量地建设流程、遵从流程,在流程中构筑质量,并通过IT固化流程,才能有效落实企业管理的目的一一流程化组织建设。

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