华为公司是如何做项目的收尾与总结.docx

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1、华为公司是如何做项目的收尾与总结一、评估项目结果相信谁都经历过在项目“接近”结束时陷入困境的情况，客户不断地提出新要求；以为已经干完了“该干的事情”,结果拿起合同一看，客户要一项一项地对合同的话，根本就不可能验收。像我国众多IT公司一样，合同收尾是最容易产生问题的时候。如管理学上经常提到的80-20理论，花了计划的80%的时间以为完成了项目80%的工作，结果剩余的20%的工作又要花80%的计划时间来完成。这样的原因是什么呢？是否不能避免？项目收尾包括管理收尾和合同收尾两部分。1、管理收尾管理收尾涉及为了使项目干系人对项目产品的验收正式化而进行的项目成果验证和归档。具体包括收集项目记录、确保产品

2、满足商业需求，并将项目信息归档，还包括项目审计。项目验收要核查项目计划规定范围内的各项工作或活动是否已经全部完成，可交付成果是否令人满意，并将核查结果记录在验收文件中。如果项目没有全部完成而提前结束，则应查明有哪些工作已经完成，完成到了什么程度，哪些工作没有完成并将核查结果记录在案，形成文件。项目审计是正式评审项目进展和成果的一个好方法。项目审计的目的，是明确完成的项目实现了哪些收益，实际成果和计划中的预计成果比有哪些差异。管理收尾对降低项目失败率有重大的意义。为什么会失败？有什么地方可以改进?获得了什么经验？一系列的问题应进行分析，这些是可迭代复用的资源，总结得越多，资源就越丰富，能形成适合

3、企业自身的成熟的管理模式，造就管理上的本地化和渐近式复用，降低项目管理风险和管理成本。2、合同收尾合同收尾就是了结合同并结清账目，包括解决所有尚未了结的事项。合同收尾需要对整个采购过程进行系统地审查，找出进行本项目其他产品或本组织内其他项目采购时值得借鉴的成功和失败之处。合同收尾往往是项目经理们最为头痛的事情。理想的情况下，既要使客户和用户对产品满意，又要使公司顺利地收到项目资金，造就一个“双赢”的局面。项目先天就有很多不确定因素，比如，进行采购的市场人员并不清楚项目的具体实现细节和难度，用户需求不明确、不断变更等。诸多因素最终都要在合同收尾解决。为了更好地完成项目收尾，华为的项目管理用到一个

4、有效的工具，即目标管理卡。具体来说，目标管理卡记载了目标责任者在目标管理中的全部活动，既有责任者的目标与责任（包括目标内容、目标值要求及完成期限），也有管理者提供的条件和授权。目标管理卡还列明了实现目标的对策措施以及进度安排。目标责任者要进行自我控制，管理者要进行监督控制，双方要完成对时间的管控。由于目标管理卡规定了目标项目和目标值、实现目标的要求等，极便于目标责任者据以进行目标实施成果的自我评价，管理者也可以将其作为考核评价目标成果的凭证。华为公司就是通过目标管理卡设定了预期目标、实现办法及完成期限以作为目标考核的依据，并采取自我评价和管理者审核相结合的方式，对目标执行者的目标达成情况予以考

5、评。目的就是要掌控员工工作进度、激励员工工作。事实上，华为人在项目管理的收尾阶段，一般会从财务、时间、质量、人力资源、环境、项目计划、项目控制等几个方面来衡量项目完成情况。每个衡量指标的具体内容如下。财务:评估投资回报率，评估实际费用与计划费用的差异。时间：评估项目执行时间与计划时间是否保持一致性。质量：评估项目输出的表现水平、投资者和客户对质量的感受。人力资源：听取团队成员的反馈。环境:评估环境因素对项目活动的影响。项目计划：计划流程的费用评估及适当的管理技术的使用。项目控制：项目的控制是否为任务重大改进提供了基础。华为的项目经理通过对上述几个方面的问题进行评估，会对项目结果有一个大概的了解

6、。不过，每个组织对项目结果都有自己的评估方式。归根究底，这些评估方法都有一些共同点，我们可以将它总结为以下三点。第一点是达成项目期望。如果项目结果总是很有规律地偏向一面（总是超过期望或未实现目标），项目经理就应该引起重视。因为项目结果总是超出预期目标时，就意味着执行项目目标时过于保守，这对客户是不公平的，项目团队也难以取得重大突破。如果项目结果总是离预期目标有一定的差距，就意味着目标设定得不合理，即没有充分考虑项目团队的实力或者项目团队缺少按时在预算内交付项目的能力。这两种情形是公司和客户方都不愿意看到的。第二点是评估项目的有效性。如果你的项目实现了目标，但给你的客户，团队成员或其他人带来了负

7、面影响，这个项目也不能说是成功的。在项目经理的调控下，项目工作进展顺利，但项目成员也因此耗费了不少精力，每天都是在加班中度过的。项目最终还是成功了，但并不能从项目成员的脸上看到欣喜的笑容，取而代之的是抱怨、烦躁以及疲倦。因此，评估项目结果时，项目经理也应该考虑是否给项目成员、客户或其他人带来了负面影响，这也是项目成功与否的衡量指标。第三点是对客户或用户的使用效果进行评估。比如，原来的问题解决了吗？销售额、收入或利润有经过验证的增长吗？实现了预估的收益了吗？客户（内部和外部）使用了项目的输出了吗？等等。项目经理通过对上述问题的逐一求证，很容易判定项目结果是否实现预期目标。通过这种方式。项目经理也

8、能够在项目成果提交给客户之前，完成项目预期目标中所没有能够完成的工作。在项目收尾阶段，项目经理需要提交项目成果给客户，便于后者能够正确地使用、维护、改造或扩大，并取得预期的效益。项目交接实际上是生产和管理技术的转让，使得项目所有者能够独立使用这一最终成果的过程。作为项目经理，此时你应该向客户方提交两个方面的成果，即技术交接和组织交接两个子过程。技术交接的依据主要是项目收尾中整理出来的技术资料和文件，以及项目最终成果。在这个过程中，可交付成果主要指项目执行的最终成果使用、操作和维护的技术、系统的人员和有关文件。在华为项目管理的启动阶段，会有项目组任命、项目策划报告/任务书等文件；而在项目计划阶段

9、，又有WBS.甘特图、沟通风险计划书、项目综合计划等；到了项目实施控制阶段，又有阶段进展报告、项目会议纪要、变更申请表等文件：最后，到了项目收尾阶段，又有项目评估验收报告、项目总结报告、项目交付件及相关文档等。项目经理要将项目推进过程中形成的文件悉数提交给客户方，作为项目成果依据。而客户也可以根据这些成果文件，来判定项目推进是否达到了预期的效果。提交项目成功的另一种方式是组织交接，它的依据主要是在项目收尾中整理出来的技术资料和文件、项目最终成果，以及项目实施中发现的问题。在组织交接的过程中，项目团队可交付的成果包括已经建立起来的适合于该项目最终成果的管理系统（如财务系统、人事系统）和有关文件。

10、例如，组织机构与管理体制的改革以及软、硬件配置等。待项目成功提交给客户方确认并签字后，有关项目的执行工作也算告一段落了。不过，项目团队内部的工作还未结束。二、奖励项目团队项目的发展靠员工，而员工工作绩效的大小，在很大程度上取决于项目的激励机制是否健全、激励手段是否有效。科学有效的激励，对于调动员工积极性、挖掘员工潜能、提高员工素质等方面具有突出的作用。2013年12月5日，项目组发出首次挑战成功喜报。帮助客户网络上了一个台阶，实现了由死到生的涅槃。2014年12月3日，项目组发出再次挑战成功喜报，帮助客户网络达到了最高等级，实现了从绝望到希望的重生。连续两年挑战成功，深受项目组拼搏精神感动的管

11、理团队都做出了同样的决定：所有项目奖励全部给真正攻山头的将士，最高级别奖励全部给最关键的专家。而且，基于项目化经营理念，项目组也给在最困难的日子里不离不弃、并肩作战的保障与支持团队颁奖，共享项目成果。同时，喜报通报是感谢那些作战的将士们，感谢他们每一次朴素的付出，而正是靠着这一点一滴的努力，项目才能从一个一个问题解决来增加一点一滴生机，从而实现最后的涅槃重生。是的。所有奋斗的目的，其实就是为了能让他们站在成功的奖台o因为只有他们成功了，公司才能实现真正的成功。在华为，13级、14级员工以项目激励和年终奖金为主。项目维度的激励，涉及整个公司各个部门，包括项目奖金的测算，项目四算,项目经理责权对等

12、，资源中心的管理等，都影响到项目奖的实施。从这种角度讲，及时激励和项目奖就没有太多区别了。华为项目激励按季度收入完成情况成本节约、盈利改善情况等奖励项目组，奖金由项目经理分配。任正非说：“效益优先、兼顾公平是市场经济的特点，倒过来公平优先，兼顾效益，这个社会就要垮掉了，因为没有火车头了。社会要富裕，它必须要有火车头拉着跑。火车头拉的时候，就要有动力，这个动力就是差异。”实际上，华为倡导分配逐渐向优秀员工倾斜，是通过差异化策略来实现的，差异化策略的内容主要体现在以下四个方面。1、工资分配实行基于员工能力的职能工资制华为根据员工能力分配收入，首先要根据能力区分差异，也就是任职资格体系，其次根据员工

13、能力分类分级。任职资格反映了员工在该职位所需要的知识、技能等，任职资格不同，工资分配就不同。2、奖金分配与员工个人和部门绩效挂钩奖金（股权）分配与贡献挂钩，华为每年对员工的绩效结果进行评价，并根据绩效完成情况分为不同的等级，相应获得不同的奖金（股权）分配。3、福利分配以工作态度等考评结果为依据工作态度考评主要围绕企业文化进行，即是否具有奉献精神；是否服从工作调动；是否愿意到艰苦的一线去工作；是否勇于进行自我批评；是否具有团队协作意识和团队精神等。4、医疗保险待遇按贡献确定员工医疗保险待遇对于企业高级管理者、普通管理者、一般员工实行差别待遇。因为华为需要更多的杰出人才为华为的全球性战略服务。华为

14、早在1999年就实行了绩效管理体系、薪酬分配体系、任职资格评价体系三位一体的动态工资分配结构。华为按照员工责任和贡献确定任职资格，根据任职资格确定员工的职能工资，根据个人和部门绩效完成水平确定奖金股权）分配。这种三位一体的动态结构决定了员工的收入水平。华为把员工职位、工作业绩、绩效水平综合考量，统一到员工的贡献方面来，因为某一个方面的因素并不能决定员工最终薪酬的高低、华为逐步实现了向工作能力强的、工作贡献大的优秀员工倾斜。“认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性，集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求J这是华为的核心价值观，因此华为一直坚持与奋斗者分享

15、利益。这种差异化的策略激活了内部竞争，好的更好，坏的得到清除;同时，也体现了公平的原则，优秀的员工通过努力，不断实现自我价值，使懒人、庸人无机可乘。华为公司在对员工进行绩效考核上采取定期考察实时更新员工工资的措施，员工不需要担心自己的努力没有被管理层发现，只要努力工作就行。华为的这种措施保证了科研人员比较单纯的竞争环境，有利于员工的发展。在保持绩效考核合理性的同时，为了减少或防止办公室政治，华为公司对领导的考察上也从三维角度进行，即领导个人业绩、上级领导的看法以及领导与同级和下级员工的关系。领导正式上任前要通过6个月的员工考核，业绩好只代表工资高，并不意味着会被提升。这样的领导晋升机制从道德角

16、度和利益角度约束了领导的个人权力，更加体现了对下级员工意见的尊重。华为一直注重分配体系向奋斗者、贡献者倾斜。在华为电邮文号201116号，从“哲学”到实践的文章中这样记述：”公司的价值分配体系要向奋斗者、贡献者倾斜，给火车头加满油。我们还是要敢于打破过去的陈规陋习，敢于向优秀的奋斗者、有成功实践者、有贡献者倾斜。在高绩效中去寻找有使命感的人，如果他确实有能力，就让他小步快跑。差距是动力，没有温差就没有风，没有水位差就没有流水。我主张激励优秀员工，下一步我们效益提升就是给火车头加满油，让火车头拼命拉车，始终保持奋斗热情。”刚毕业的本科生进入华为的起薪标准为6000元/月左右，研究生为8000元/月左右，这种区别随着工作年限加长而越来越小，主要比拼的是工作业绩和能力。为了保证公司内部管理公平，并持续保持激活状态，