企业薪酬管理制度.docx

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1、企业薪酬管理制度第一章总则第一条为推进XX企业（简称“企业”）建立具有市场竞争力、适应长远发展、有明确激励导向、能吸引与留住人才，并与绩效紧密关联的薪酬体系，特制定本管理制度。第二条企业薪酬管理制度制定遵循以下原则（一）市场对标、明确策略：参考互联网行业的通行做法，结合企业战略规划、实际发展阶段以及业内同类水平企业情况，明确采用市场对标的薪酬策略，设计企业薪酬体系。（二）绩效挂钩、前中后台联动：考虑不同岗位特点设计奖金占薪酬总额的比例，将奖金与业绩贡献有效挂钩，与组织绩效有效关联,明确奖金的激励导向；明确前、中、后台间的互动关系，真实反映中、后台对前台业务的支持作用。（三）动态管理、预留空间：

2、制定规范的定薪、调薪程序和制度;建立定期调薪和不定期调薪机制；建立企业整体薪酬定期检讨与个人薪酬水平动态调整机制，为员工职业发展与定岗调薪预留空间。第三条薪酬增长坚持“两个低于”原则：坚持薪酬总额的增长幅度低于企业经济效益增长幅度，员工平均薪酬增长幅度低于企业人均劳动生产率增长幅度。第四条本制度适用于企业企业及分企业与关联企业员工。第五条本薪酬管理制度所指薪酬包括固定薪酬和浮动薪酬，不包括福利津贴部分。第二章薪酬框架第六条岗位分类管理根据企业核心价值流程分析，按照岗位工作性质及对任职者要求的不同，将企业所有岗位划分为后台、中台、前台三部分。（一）后台：按工作职责、专业能力要求、职责差异，划分为

3、人事行政部、财务部、法务部、总裁办；运用专业知识技能，建设人才队伍，提供专业服务，提高企业经营决策效果与业务运作效率，为全企业提供综合后勤服务与支持，为企业运营做好后勤保障。（二）中台：按工作职责、专业能力要求、职责差异，划分为技术部、产品部、市场部；运用专业知识技能，为企业经营提供某一领域的专业支持和建议，有效管控企业运营风险，为企业持续稳健运营提供保障。（三）前台：按工作职责、专业能力要求、职责差异，划分为数字营销部、软件项目部、微软项目部、新媒体运营部、产业运营中心,并根据企业业务发展的需要逐渐增加；运用专业知识技能，开展日常经营，为企业创造效益，保证实现企业经营目标，支撑企业未来发展。

4、第七条职级体系在现有岗位职级的基础上，梳理优化岗位职级架构，建立企业统一的职级体系。职级体现岗位基础价值差异，主要应用于固定薪酬设计。根据互联网企业的通行管理，结合企业实际，现有岗位职级体系分为十档两个序列，并根据个人情况在同一档范围内适用不同的工资标准。具体情况如下：基于双职业发展通道的职级体系Pl:实习生、管培生典型职位名称第八条根据不同人员的工作性质与特点设计薪酬模式。（一）拓展型前台业务部门（不含管理者）：薪酬包括固定薪酬和浮动薪酬。其中，固定薪酬即月基本工资，浮动薪酬为本部门业绩提成。1.月基本工资：按月支付的固定报酬，保障员工基本生活需求，体现岗位的基础价值。按照所在岗位置、岗位层

5、级、薪资点的标准计算，按月发放。2 .季度提成和年度提成：根据本部门整体业绩完成情况及个人业绩贡献、能力与态度表现情况对拓展型前台业务部门的销售和运营人员进行激励。具体提成计提比例和方式根据部门提成方案实施，必要时可根据实际情况进行调整。核发周期为季度。3 .季度绩效：根据本部门整体业绩完成情况及个人贡献、能力与态度表现情况对拓展型前台业务部门的后台人员进行激励。每季度进行绩效考核评级，根据绩效考核评级结果进行奖金核算。根据本部门季度业绩完成系数（部门本季实际业绩/部门本季预算业绩，下同）和个人绩效考核情况，按季度为周期考核发放。季度绩效二季度绩效考核基数*个人季度绩效考核系数*min（本部门

6、季度业绩完成系数，100%）4 .年度绩效：每年年底核算部门年度业绩完成系数（部门年度实际业绩/部门年度预算业绩，下同），若部门年度业绩完成系数超过100%,则根据如下公式计算拓展型前台业务部门的后台人员的年度绩效：年度绩效二（季度绩效考核基数*个人季度绩效考核系数*本部门季度业绩完成系数）-前四季度已经发放的绩效目前拓展型前台业务部门主要包括数据营销部和产业运营部、新媒体运营部，后续根据业务发展需要进行调整。（二）运营型前台业务部门（不含部门管理者）：薪酬包括固定薪酬和浮动薪酬。其中，固定薪酬即月基本工资，浮动薪酬为绩效奖金。1.月基本工资：按月支付的固定报酬，保障员工基本生活需求，体现岗位

7、的基础价值。按照所在岗位置、岗位层级、薪资点的标准计算，按月发放。2 .季度绩效：根据本部门整体业绩完成情况及个人业绩贡献、能力与态度表现情况进行激励。每季度进行绩效考核评级，根据绩效考核评级结果进行奖金核算。根据本部门业绩完成系数和个人绩效考核情况，按季度为周期考核发放。季度绩效二季度绩效考核基数*个人季度绩效考核系数*min（本部门季度业绩完成系数，100%）3 .年度绩效：每年年底核算部门年度业绩完成系数，若部门年度业绩完成系数超过100%,则根据如下公式计算运营型前台业务部门人员的年度绩效：年度绩效=（季度绩效考核基数*个人季度绩效考核系数*本部门季度业绩完成系数）-前四季度已经发放的

8、绩效（三）中台部门（不含部门管理者）：薪酬包括固定薪酬和浮动薪酬。其中，固定薪酬即月基本工资，浮动薪酬为绩效奖金。1.月基本工资：按月支付的固定报酬，保障员工基本生活需求，体现岗位的基础价值。按照所在岗位置、岗位层级、薪资点的标准计算，按月发放。4 .季度绩效：根据前台部门整体业绩完成情况及个人业绩贡献、能力与态度表现情况进行激励。每季度进行绩效考核评级，根据绩效考核评级结果进行奖金核算。针对不同级别，根据前台部门整体季度业绩完成系数（前台部门季度实际业绩前台部门季度预算业绩）和个人绩效考核情况，按季度为周期考核发放。P6以下级别员工：季度绩效二季度绩效考核基数*个人季度绩效考核系数P6以上级

9、别员工：季度绩效二季度绩效考核基数*个人季度绩效考核系数*min（前台部门整体季度业绩完成系数，100%）5 .年度绩效：每年年底核算前台部门整体年度业绩完成系数（,前台部门年度实际业绩前台部门年度预算业绩），若前台部门整体年度业绩完成系数超过100%,则根据如下公式计算中台部门P6级别以上人员的年度绩效：年度绩效二（季度绩效考核基数*个人季度绩效考核系数*前台部门整体季度业绩完成系数）-前四季度已经发放的绩效。（四）后台人员（不含部门管理者）：薪酬包括固定薪酬和浮动薪酬。其中，固定薪酬即月基本工资，浮动薪酬为绩效奖金。1.月基本工资：按月支付的固定报酬，保障员工基本生活需求，体现岗位的基础价

10、值。按照所在岗位置、岗位层级、薪资点的标准计算，按月发放。6 .绩效奖金：牵引中后台对前台业务的紧密支持与配合。根据每季度进行绩效考核评级，根据个人绩效考核评级结果进行奖金核算，按季度为周期考核发放。季度绩效二季度绩效考核基数*个人季度绩效考核系数（五）企业中高层管理人员（含部门管理者以及M2-1及以上级别）1.月基本工资：按月支付的固定报酬，保障员工基本生活需求，体现岗位的基础价值。按照所在岗位置、岗位层级、薪资点的标准计算，按月发放。7 .季度绩效：根据企业整体业绩完成情况及个人业绩贡献、能力与态度表现情况进行激励。每季度随所在部门进行绩效考核评级，根据绩效考核评级结果进行奖金核算。根据企

11、业绩效完成系数、本部门业绩完成系数和个人绩效考核情况，按季度为周期考核发放。季度绩效二季度绩效考核基数*个人季度绩效考核系数*min（本部门季度业绩完成系数，100%）*min（企业季度业绩完成系数，100%）8 .年度绩效：每年年底核算企业年度业绩完成系数，若部门年度业绩完成系数超过100%,则根据如下公式计算年度绩效：年度绩效=（季度绩效考核基数*个人季度绩效考核系数*本部门季度业绩完成系数*企业季度业绩完成系数）-前四季度已经发放的绩效除提成部分外，原则上前台部门的季度绩效考核基数为月固定薪酬的100%,中后台部门的季度绩效考核基数为月固定薪酬的75%o绩效等级分为AB+B分为C,对应系

12、数为21.5l0.50o第九条宽带薪酬体系宽带薪酬体系由薪资等、薪资级、薪资点构成。薪资等体现同一岗位类内不同岗位的价值差异；同一薪资等划分为若干薪资级,体现岗位差异和同类岗位的任职者任职能力、历史绩效贡献的差异；每一薪资级划分为五个薪资点，体现同类岗位的同等素质任职者的工作绩效差异，并用作薪酬日常调整。员工实际薪酬可以根据五个薪资点上下调整。第三章薪酬总额管理和定薪调薪管理第十条薪酬总额管理：（一）年度薪酬总额的管理：遵循薪酬总额管理的基本要求，即薪酬增长两个低于：优化调整后的工资总额增长幅度应低于企业经济效益增长幅度；职工实际平均工资增长幅度应低于企业劳动生产率增长幅度。具体薪酬总额管理，

13、按照企业要求，应在每年年末编制下一年度工资总额预算，经财务部审核、报企业薪酬委员会批准后执行。（二）固定薪酬的总额管理：每年年初，由人力资源部组织各部门进行人力资源现状盘点，根据企业下一年经营目标以及对员工的需求，制定下年度人力资源规划，并报送领导审批。每年年末，根据当年薪酬发放情况，人力资源部对固定薪酬管理进行检讨，如有必要，由企业薪酬委员会审议决定对下一年度考核要求、薪酬政策与标准是否做出适应性的调整。（三）浮动薪酬的总额管理：根据当期实际业务及利润完成情况,在完成基本目标值的前提下按照既定比例和方法进行绩效奖金的计提。每年年末，企业可根据当年浮动薪酬发放情况、企业实际经营管理水平及对未来

14、经营状况的预估，对薪酬管理进行检讨，如有必要，由薪酬委员会审议决定是否对下一年度绩效奖金计提比例等做出适应性的调整。第十一条新入职员工定薪（一）新入职员工定薪：对于新入职且无相应职位经验的员工，人力资源部原则上从所在薪资等最低级的低点起薪；有相应职位从业经历的，根据从业时间长短、经验情况参照相应薪资等级由部门负责人提出建议，人力资源部定薪；特殊员工薪酬由用工双方谈判后，提交企业领导确定。（二）新入职部门管理者定薪：对于新入职的部门管理者（包括各部门经理/副经理），由人力资源部提出起薪建议，向相应分管领导和总经理征询意见后，报薪酬委员会审批。第十二条薪酬调整（一）岗位调薪。岗位晋升、员工薪酬调整

15、到新岗位所对应的薪酬等，归入就近就高原薪酬的薪资点；岗位降低，调整到新岗位所对应的薪资等，归入就近就低原薪酬的薪资点；平级调动，调整到新岗位所对应的薪资等，原则上薪酬水平保持不变。特殊情况由人力资源部提出方案，交薪酬委员会确定。（二）绩效调薪。建立基于绩效的动态调薪机制，设定绩效调薪规则，绩效按AB+B&B-C原则，排布按1171原则进行考核；对绩优人员的薪酬水平调高，对绩效不合格人员薪酬水平调低。企业每半年进行一次人才盘点，根据之前四次的季度绩效考核（一个调薪周期）确定是否升岗或调薪，原则上，一个循环年度内，同一个人只能调薪一次。一个调薪周期内累计两次绩效考核等级为“A”、最近连续两次绩效考

16、核等级为“B+”或者连续四次绩效考核为“B”以上者，可以进入调岗升薪范围，但每年可调薪人员的比例不超过企业员工总数的30%；若一个调薪周期内一次绩效考核为或者累计两次为，则本绩效考核周期内不能调岗升薪。对不同岗位人员实行薪酬水平的动态管理，绩效考核连续两次为（B-；B-）或者（B-；C）,企业可根据实际情况进行调岗或者降薪；连续两次为（C;C）则实施淘汰。（三）整体调薪。依据企业整体经营效益、物价指数或市场薪酬水平的变动，由薪酬委员会决定是否对企业总体薪酬水平或某类岗位的薪酬水平进行调整。第十三条调薪审批程序（一）企业领导类岗位由薪酬委员会根据企业年度绩效目标完成情况，进行相应调薪。（二）部门管理人员（包括各部门正副职管理者）的调薪，由人