给年轻管理者的建议.docx

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1、给年轻管理者的建议方案人员要求一专多能，同时具有合作精神。这是其职责所决定的。(这里的方案人员指的是工作范围，不是头衔。其头衔可能是部门总 监，也可能是总裁，也可能是助理)一个合格的方案人员，一定要是是一个多面手，因为他要负责公司多 种专业或者多个单位的工作方案制定、组织执行和行动协调，就必须 懂得相应的专业知识和具有一定的操作经验。同时还必须懂得如何分析判断政策走势，制定战略方案和突发事件方 案，以及与统一协调、指挥与控制相关的技术。(1 )、制定方案中的观点平衡方案工作是一项群体性工作，是由方案人员组织和领导假设干专业技 术人员来实施的工程。由于这个群体中每一个参预人员都有不同知识背景和经

2、验，都是一个 领域的专家，产生观点冲突和磨擦是不可防止的。如何领导大家求同 存异，互相取长补短，保持各种观点的平衡，往往就取决于方案人 员的知识储藏和合作能力。因为方案本身就是泯灭个性的过程。实际上每一个人在性格上就是有所偏向的，乐观的人主要看到的都是 有利因素，悲观人主要看到的都是风险。方案在集思广益过程中， 通过对冲，把各自个性极强的方案中和，使得方案变得可操作，而 不只是好看。所以方案人员非但需要通过协调，让大家拥有合作精神，也即宽容和 倾听，承当责任和补位意识；也需要把握和控制方案过程的平衡，保 证观点的客观和信息的真实全面，能够共享不同职责领域范围内技术 专家。那种个性强烈，惟我独尊

3、或者自恋的人都不适合方案工作。例如在我以前在组织制定一家企业并购方案时，当时工作小组的专家 们就是两派意见：乐观的一派认为这是一个扩张的大好时机，这个并 购目标国内市场份额排名第三，且产品结构与我们有一定互补性，技 术储藏实力雄厚，训练有素。目前因为现金流枯竭，正好正火打劫， 可以很便宜的代价拿下，这样公司的市场份额比第二名多出一倍，应 该快速启动并购程序。悲观的一派认为，这个企业是Tg建国前接收的第一批大型国企，资 格比中华人民还老，与上面关系蟠根错节，目前只是暂时艰难，我 们掺和，没准被人过河拆桥，为他人做嫁衣。再说双方企业文化差异 极大，多年来又是对手，积怨甚深，不好整合消化。为此我们针

4、对方案可行性进行了好长期的协调，对冲掉各自偏激的局 部，吸收客观准确。最后形成并购方案，包括：对公司扩张能力进行根本评估；并购方案（包括规定执行团队的指挥链、人员配置）及支持并购方案的资源保障方案和资源配置方案；应急方案和止损退出方案；预算（包括需求的优先权建议）；为执行方案制定的指挥条令和大纲；各种方案和规划的适应性和可行性评估和风险评估。所以成为方案人员的首要条件是你必须先是某个领域专家，或者说你 必须有看家本领。虽然隔行如隔山，但是成为某个领域专家，至少能让你体味到专业最 顶峰的感觉是什么，到达顶峰的过程是什么（这个感觉目前我无法用 语言描述。大概意思就是一个从来没有登上过山顶的人，无法

5、想象山 顶的景色。虽然大家登的山不同，但是感觉应该相当。高手的感觉应 该是类似的，是容易互相理解并惺惺相惜的，你不是专家，其他专家 就不会信任你或者信服你）。所以一个没有专业或者专长的方案人员, 很难理解专家表达的高度，也很难深入问题本身。因为你站在山脚 下。例如我第一次参加工作，在团体中的看家本领就是网络优化技术，也 即我有能力把所有设想或者讨论即将变成一个工作流程网络，并计算 和标定出最优工作路径。（后来又增加了一项：全面预算技术）（2）、执行方案中的协调能力稍微有点管理经验的人都知道，企业管理中最难的是指挥多部门、多 专业联合作战。这个难度比管理一个部门不知难多少倍。例如并购这种工作，就

6、是典型的大兵团协同作战。需要财务、法律、 生产、营销、市场、培训、采购、物流、研发、后勤等等部门的协 同动作。而这些部门的工作流程和工作节奏并不相同，就相当于指挥 一支交响乐团。而并购比指挥交响乐团更难的是没有定型的总谱（实际就是方案）可 以依照，随时都在根据环境和形势随机应变，更改方案。而且没有排 练时机，只能表演一次，成功或者失败。所以我向来认为一个好的方 案人员比交响乐团指挥伟大得多，对能力的要求也强得多。同时，与交响乐团有固定的演出人员，大家长期一起合作，形成默契， 成为整体不同的是，大的企业集团是目前都是矩阵结构，也就是说很 多时候方案执行都是采用工程管理模式，从个部门中暂时抽取专家

7、组 成执行团队，都是暂时拼凑的草台班。能否执行任务，形成战斗力， 彻底取决于方案人员的协调能力。协调是就是在相关部门或者岗位之间进行商议以达成任务的完成。为 了解释什么是协调能力，我以交响乐团指挥来说明。乐团指挥要做的第一件事情是理解总谱（读谱），形成自己的执行 想法：确定目标。第二件事情是划分任务，也即写出各部门（例如小提琴，大提琴， 中提琴等弦乐部；黑管，巴松，萨克斯等管乐部；打击乐部等等）的 岗位乐谱。第三件事情是写出协同指令，也即节奏。什么时候该谁出场演奏。第四件事情就是试运行（排练），看看效果，不行再修改调整。以上就是协调过程。协调的要点是：首先明确各自任务；其次明确每一个岗位何时何

8、地完成什么任务；其三是明确指挥信号，什么信号就要干什么事情。如果没有协调，各行其是，不是窝工，就是打架，争抢资源（就像大 家在马路上抢道堵车一样，交-警工作某种程度上是最低档的协调工 作），最后就像没有指挥的交响乐团，自吹自擂，一团噪音。（3）、方案人员的培养目前企业需要的方案人材，大学商学院是培养不出来的。因为方案人 员的眼界、经验和实际操作能力，大学都不具备训练条件，只能在实 际企业运营中，通过不断试错，总结来获取。方案能力是实践的结果，而非书本的结果。所以不少大企业（也包括 美国），这个综合岗位并非是商学院背景的人材担任，往往是有工程 背景人材。好的公司，或者所有不断成长的公司，一定会对

9、其干部进行持续不断 的教育、训练，使他们的能力能够跟上公司成长的步伐，向着适应公 司业务扩张的方向开展。不能培养人的公司，是鼠目寸光的，是胸无 大志的，是毫无前途的。同时好的老板是那种允许下属犯错误的老板，那种下属一犯错误就骂 得狗血淋头的，我建议你即将走人。因为这样的企业没前途。不允许 犯错误，意味着不允许做事情。不做事情才不会犯错误。目前我知道好多公司都有后备人材方案，例如，攀登方案等等。少 的一年投资5000万用于人材培养和储藏，多的2亿。而且有的企业 已经培训化，有自己的培训中心，培训学院，在海外有自己的培训对 口单位，有的甚至进行学位培训。给年轻管理者们的技术建议xx-05-13 9

10、:51| #2楼 虽然工程经理必须对工程的成败得失单独承当所有责任，但是他必须 授权给其他人。因为任务执行千头万绪，不可能对所有事情事必躬亲， 必须通过授权，分配一些任务给下属团队的头目，以减轻工作强度。 这是常识。授权的根本原那末包括：(1)、授权的前提是任务分解，而分解的任务目标必须能够彻底覆 盖任务，实现事事有人做，不能浮现空白。在企业中，时常会浮现有利可图的事情大家抢着做，吃力不讨好的事 情大家躲猫猫。工程任务分解也是这样。如何处理苦乐不均，并让大 家能够心甘愿意而不是被强迫领受任务，这是需要想不少方法的。例如在并购工作中，最不愿意做的事情有两个：清产核资和遣散冗员。 最愿意做的事情是

11、处理不良资产，回收现金流量。因为前者都是得罪 人的，后者都是立功报喜的。为了平衡大家利益，只能事前声明以后的报偿或者补偿。例如培训补偿, 升级补偿，换岗位补偿等等。如果这些规那末不先设定好，工作是推 行不下去的。(2)、工程经理不能对任何任务实施过程失控，必须随时跟踪和知 道任务发展，并能控制。不少工程经理失败，主要是对工程发展过程失控，既不知道现场真- 相，也没有改变工程发展的方法。而且往往是执行团队纸包不住火后 才暴露出大量致命问题，根本毫无改善的时机，只能等死。其实对工程进行控制最简单有效的方法就是持之以恒的坚持每周一 次PDCA循环，并有专人监督稽核工作进度和业绩真实性即可。做形式上的

12、PDCA循环不难，难的是坚持不懈，而不是三天打鱼两天 晒网；是高质量而不是走过场。这点工程经理以身作那末非常重要。 工程经理每周也必须向大家报告自己的PDCA循环报告，你做不到 高水平，也就不能保证别人高水平。实际上我在管理企业时，每周PDCA循环报告，都是我第一个先报 告自己的PDCA循环报告，实事求是，请大家检查。同时工程经理对大家PDCA循环报告必须进行批复，通过批复，贯 彻你的管理思想和决心。千万偷懒不得。(3)、任务方案进行调整时，必须保证即将贯彻到所有正在执行的 团队。这是一个很大的问题。前面说过，工程环境是动态的，所以任务方案 调整就是家常便饭，不可防止。如果任务调整的相关指令不

13、能准时、 完整、正确传到达每一个正在一线执行任务的专业团队，并保证他们 完全理解，那就相当于大部队转移，留下一下小部队单独玩命。工 程必然失败。而传递这种任务调整指令，本质上是考验工程管理部信息系统效率和 沟通能力。企业不比是军队，可以令行禁止。不少时候都是阳奉阴违，甚至公开 对抗。原因很简单，他们认为你的判断是错的、。而服这帮弟兄，让 他们心甘愿意工作，甚至导致心理对抗，你就等给你穿小鞋吧。而一旦你与大家为敌，不管你多么能干，多么正确，一定是你走人。 因为杀一人而利天下，是企业管理的原那末，众怒难犯，这里面是不 管你冤枉不冤枉，公平不公平的。我也是这样，如果因为某件事情 导致众怒，必须有人当

14、替罪羊。没有一个管理者不做几件这种为了大 局稳定而昧良心的事情。而要想说服大家，需要足够的信息。例如某个工程因为宏观经济环境变化，需要暂停一套装置的继续施 工，封存。这时技术和生产团队是很不爽的，因为根抵做完，设备订 货，即将就要出成果了。如果你不能让他们心服口服，那末他们可能 找各种理由，导致一套装置也不能按时完工。工程失败。(4)、授权同时必须制定收回授权的条件和收回程序。管理的要旨就是收放自如。古代帝王还要加之君威不测。不然就会被 下属弄权，架空。例如如果发现下面对合或者承包商乱许愿，乱攀关系，乱找资源， 这都是弄权的苗头，你必须在授权时根本能够穷举出各种收回授权的 情况，先小人，后君子

15、，先把丑话说在前面。这不是不信任，而是 游戏规那末。就像政府时常让我们在一些仪式上发誓一样，不是耽忧 我们都叛国，而是先制定一种规那末。普通说来，谁是规那末制定者, 谁就是领导。操作流程违规并不一定收回授权，但是要保存收回授权的权力。即使启动收回授权，也必须有执行能力储藏。企业不像军队，到时派 几个卫士去大帐把印信一收，指挥权一夺就能够收回授权。这是电影 的夸张。企业收回指挥权非常复杂，开会正式宣布只是所有收回工作都结束 了的一个过场或者仪式。收回授权你首先得有准备收回的心理准备和 物质准备，最简单你要准备有所损失：进度或者质量，甚至本钱， 必须权衡利益得失。利大于弊才干收权，不能感情用事。因

16、为某人 得罪你或者骂你就去收回授权，这是在耍威风，结果是众叛亲离。其次是决定收回指挥权后，你得有豫备队或者影子团队，不然无法执行。第三是你得事先就拟定好收权的工作流程，例如接管步骤，程序，相 关文书，收权任务清单，资料和财产清册，审计工作清单等等。不做好这些准备，你就是个纸老虎，没人会在乎你。(5)、任务执行团队的自由裁量权必须用书面限制，并有特定命令 可以干预。这就是制定一个笼子，在笼子里可发挥，想把手伸出笼子，即将砍 掉，不能手软。否那末用不了几天笼子就被拆掉了。普通人的习惯是有权后，一定在周围人的支持怂恿下，会无限扩张自 己的权限。我自己的体味是溺职比越权情况少得多。而且越权危害更 大。越权不能及时控制，你的工程就成为一个一个的土匪山头，有利益时 就像一群苍蝇围在臭肉