主管的角色定位(doc6).docx

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1、主管的角色定位管理的定义对于管理的定义，管理学界的各个流派众说纷纭，没有定论。有这样一个朴实的说法：管理就是通过其他人的努力，去完成自己的工作目标。这个定义虽然朴实，也远非科学，但它反映出了管理的一些重要内涵，这是很多管理者都没有清楚认识到的。管理是要通过别人的努力，“别人”通常就是下属这种人力资源；除此以外，还需要物、技术、环境、组织架构等各种资源，才能完成工作任务，例如生产管理人、机、料、法、环五大要素（人员、机器、原料、工艺、环境）。作为企业的一个主管，工作任务、目标就应当是企业目标的一部分。所以，概括来讲，管理就是运用各种资源去达成企业目标的一个过程。而“运用”的含义则是获取、调度、利

2、用和开发。获取是指获取一定的资源。调度是将人与资源相结合，达到最佳的配合。利用则是将各种资源进行互补，从而达到最高效率。开发就是开发员工的人力资源，从而提升员工的工作技能，完成企业的工作绩效。企业的目标和赢利模式企业是商业机构，它与政治组织和非赢利组织不同，它的目标就是要赢利，追求价值最大化，获得尽可能多的社会效益和经济效益。1 .赢利模式的改变20世纪企业与21世纪企业赢利的模式有了很大的不同。旧的盈利模式一一促进销售，扩大份额20世纪管理学家普遍认为企业的赢利模式就是促进销售，扩大份额，认为生产、销售出的产品越多，就一定可以获得丰厚的利润。然而事实并非如此，很多时候产品的产量、营业额都在提

3、升，可利润率却在下降。他们认为出现这种情况可能是由于同品质产品成本上升、相应价格下降之类的系统性原因。新的盈利模式一一满意服务，忠诚客户21世纪的管理学家会对上述的情况得出截然不同的结论,那就是企业老客户的不断流失。企业的目标是赢利，但不应当直接去追求利润，而应当追求满意忠诚的客户群，忠诚的客户群的规模大了，利润自然会滚滚而来。因而21世纪企业的赢利模式，应该是提供满意服务，不断地去创造满意忠诚的客户群。管理名言：管理大师杜拉克说：“创造并留住客户；利润只是副产品服务的对象有外部客户和内部客户之分：消资者、经销商等都属千外部客户。生产流程、服务流程和产品业务流程的下一道工序就是服务的内部客户.

4、如果在品质管理、监控过程中，把每下一个内部客户都服务好，那么品质就能够得以控制好。因此品质是过程控制出来的，而不是在之后检验出来的。2 .经营导向和组织结构的变化生产导向和金字塔结构20世纪的企业大部分是以生产、产品为经营导向的，以自我为中心，形成一个正金字塔结构：企业的最高领导在最上层发号施令；次一级的中层主管、低层级的一线主管，对领导的任务加以执行，并在执行过程中对员工加以控制。服务导向和倒金字塔结构21世纪的企业则是以客户为中心，以服务为经营导向，呈现为一种倒金字塔的结构：客户处在最高层；由一线员工在次一级给客户提供卓越的服务；再由二线员工给一线员工提供服务；而最下面是管理层，提供总的服

5、务支持。21世纪全世界最优秀的企业，无一不是以客户、服务为导向的，他们都号称自己是服务型企业，即全心全意、想方设法为客户提供周到、热情、满意、称心的客户服务。满足客户的个性化需求,以服务为导向是企业成功的不二法门。提醒您：“一线”概念的变化传统的观念认为一线就是指生产一线，但今天生产部门已经成为了二线，所有跟客户打交道的单位、部门和个人则全部变成了一线.无论您身处一线还是二线，牢记这一点，才能摆正自己的位置，为一线、为客户不断地去提供满意的服务.3 .管理者的变化传统管理一管理科学:刚性的严格的有客观规律针对事的结果可学习模仿现代管理一领导艺术:柔性的弹性的A要因人而异针对人的心理要领悟意会管

6、理者工作的重点由过去的“计划、执行、控制”，转向了“培育、激励、授权”：前者是传统的管理，可称之为管理科学；后者是现代的管理，称之为领导艺术。二者的区别在于：图2-1管理科学与领导艺术的区别管理理论的发展管理理论的发展分为四个阶段：科学管理理论、人际关系理论、系统理论和权变理论。1 .科学管理理论科学管理的信条是：工人就是机器，改善工作流程，就可以提高工作效率。这一阶段主要是在19世纪末20世纪初，以泰勒、老福特为代表，他们通过研究工作过程发现总结内在规律、改善工作流程的方式，分别研究、发明了铲煤、煤灰的专用铲锹和流水线，后者直到今天还在使用。这种不断改善工作流程的科学管理法在企业管理中仍然有

7、着比较重要的作用。例如现在仍然存在BPR(业务流程重组)的专业提法。名相解拜:BPR是业务流程重如BusinessProcessReengineering的缩写.它的定义有多种，其中广为人知的是它的奠基人MichaelHammer和JameS勒鲍暖给出的定义：“BPR是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客(Customer)s竞争(COEPetitiOn)、变化(Change)为特征的现代企业经管环境”。2 .人际关系理论人际关系学派则认为：工人是人，有需求且需要激励；高效率的工作来自于好的人际关系。人的

8、需求是多层次，总是由低向高逐步发展。员工的内在需求其实就是其工作动机和动力所在，满足需求可调动其积极性。3 .系统理论系统理论认为：企业整体是一个系统，具有人、组织、结构、技术和环境等因素。每个企业都有各自的竞争优势，同时也有各自的薄弱环节，若想确定正确的战略，提高企业的竞争力，根据“水桶理论”，不但要组织和个人做自己最擅长的事，努力提高、凸显优势，更要不断地弥补、改进不足之处。/水桶理论:现代管理学中有一种理论叫“水桶理论”,认为一个企业就好像、工8速妞意做不齐的水桶，木桶能够容纳的最大水量，要看木板的紫密程度和最短的木板长度-管理者若想提高这只木桶的盛水量（即整体竞争力），必须增加所有短木

9、板（薄弱环节）的高度，而只雄加长木板（优势）的高度是不能提高这只木桶的盛水量的。也就是说，要补短而不是要增长。4 .权变理论权变理论认为：惟一不变的就是变市场、客户、员工，整个环境都在不断地变化，惟一不变的就是变，要根据当前实际情况，顺势应变，否则就会遭到淘汰。韩国三星总裁李健熙说：“除了老婆和孩子，一切都要变。”运动和变化是世界的一种常态，所以要适应变化、不断创新。没有最好的，只有最合适的管理对企业而言，没有最好的管理，只有最合适的管理，正所谓管理无定式，简单照搬先进经验是行不通的，必须进行很好的消化吸收，因地制宜，化为己用。世上最好的鞋子是最合脚而非最贵的鞋子，最好的老婆是适合你爱你而非最漂亮的女人，所以最适合的才是最好的。