项目管理制度(范本).docx

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1、项目管理制度（范本）第一章总则第一条贯彻公司以市场为中心的基本思想，理顺项目管理中人、财、物的关系，明确工作责任，充分体现人尽其才，物尽其用的原则，遵照国家有关规定和公司其他有关规定，特制定本制度。第二章定义第二条遵循项目经理负责制的原则，通过项目经理和项目组织的努力，运用系统的理论和方法对特定项目及其相关可利用资源进行计划、组织、协调、控制，以实现项目的预定目标。第三条合用范围1 .硬件工程：除纯硬件销售之外的硬件项目，包括网络设备安装工程、综合布线工程、监控产品的安装工程等。2 .软件工程：凡公司自行开辟及代理软件项目，包括OA系统、MIS系统，电子商务软件，企业的MRPMRPIKERP等

2、。3 .综合性工程：划分为硬件分项工程、软件分项工程实施管理。4 .其他应该实行项目管理的工程。第四条名词解释5 .项目实施经理：在项目签约之后的项目经理，主要负责项目的详细调研及详细设计方案，从实施计划的制定、执行，直至项目的完工验收。6 .责任业务员：按公司有关规定，与项目成败具有直接利益关系的人员。第三章流程第五条项目准备1.业务信息的管理2.意向客户的确定第六条项目立项1 .立项2 .跟踪3 .签约第七条项目实施1.确定实施小组4 .制定实施计划5 .编制项目预算6 .执行实施计划7 .协助项目决算8 .项目内部评审9 .完成竣工验收10 提交竣工文档第八条项目终止第九条项目文件归档第

3、四章项目准备第十条合用范围：销售中心第十一条业务信息的管理1 .任务：项目信息调研，采集、汇总项目业务信息。2 .工作流程：业务员每日向部门经理汇报;部门经理每日向市场总监汇报;市场总监每周向总经理汇报。3 .形式：口头、书面、随时报告;晨会、行政例会。4 .报表：意向客户日报表、意向客户周报表。第五章项目立项第十二条定义：通过可行性分析，确定近期内（普通不超过三个月）公司需要投入人力、物力、财力的有可能在近期签约的业务项目。第十三条合用范围：销售、技术、商务部门。第十四条任务1 .提出立项申请、进行可行性分析。2 .成立项目小组。3 .项目跟踪。4 .项目签约。第十五条立项审批流程：1.程序

4、：业务员先向部门经理提出（按权限，普通项目以上的必须向市场总监申请），然后会同技术部门进行可行性分析，再按普通项目由部门经理审批，较大项目由市场总监审批，向总经理汇报，重大项目由总经理审批。5 .流程：第十六条可行性分析的内容1.价值（估计利润达100O万元以上）；6 .公司技术能否支持；7 .公司资源能否支持；8 .是否符合公司产品方向（能否体现公司形象、能否树立样板工程）；9 .估计签约时间；10 成功的可能性；11 客户的业界信誉（主要指资金信誉）；12 公司其他的竞争优势；9.其他需要提供的分析资料。第十七条立项报表：销售立项申请表（见附件一）、销售立项撤销单（见附件二）第十八条确定项

5、目小组1.原则：由立项审批人提议，通过销售、技术部门的项目小组成立会议讨论决定。2.成员组成：（1）普通项目：利润IOoo万元以下责任业务员（兼项目业务经理）1人售前支持技术人员3人（2）较大项目：利润2000万元以上（含2000万元）至4000万元以下部门经理或者市场总监（项目业务经理）1人责任业务员1人售前支持技术人员5人（3）重大项目：利润4000万元以上（含4000万元）总经理或者总经理指定人选（项目业务经理）1人责任业务员1人售前支持技术人员10人第十九条项目跟踪1.任务：项目前期需求调研、编写项目总体设计任务书、形成项目总体设计方案，审核、审批总体设计方案。2 .设计方案的管理：送

6、交客户之前必须经技术部门负责人签字，项目业务经理签字确认，并由行政部在方案上盖章同时保存方案的电子文档，以保证技术文档的可追溯性。3 .方案的审批流程：普通项目：部门经理较大项目：市场总监总经理重大项目：总经理4 .审批表格：项目设计方案审批表。（见附件三）5 .项目预支款按公司日常业务预支款制度执行。第二十条项目签约1 .签约人员：由项目经理负责项目的合同签定。2 .合同的审批：普通项目：项目经理较大项目：市场总监重大项目：总经理第二十一条提交项目合同实施情况市场部门按项目合同的基本情况汇总，向工程部门（软件开辟部门）或者技术部门提交相关资料。（见附件四项目合同实施情况表）第六章项目实施第二

7、十二条定义：实行项目实施经理负责制，项目经理负责管理此项目的各项费用开消，通过项目实施经理的指挥、协调、组织、沟通，领导整个项目的实施过程，以实现项目的预定目标。第二十三条合用范围：各部门。第二十四条项目实施的任务1.确定实施小组3 .制定实施计划4 .编制项目预算5 .执行实施计划6 .协助项目决算7 .项目内部评审8 .完成竣工验收9 .提交竣工文档10 其他应当由项目实施小组完成的任务第二十五条成立实施小组的程序1 .项目实施经理的确定普通项目：市场总监审定较大项目以上：总经理审定2 .项目实施经理的任用范围：普通项目：由技术人员担任较大项目：由技术部门负责人或者技术骨干担任重大项目：由

8、技术总监或者总经理担任3 .小组成员的确定原则项目实施小组成员由项目实施经理提议，通过项目实施小组成立会议讨论决定；项目业务经理、责任业务员必须为实施小组成员；前期售前技术支持人员应当为实施小组成员。第二十六条制定实施计划1.详细设计方案（施工设计方案）4 .项目实施方案5 .项目任务书6 .材料计划7 .人员计划8 .项目进度计划9 .质量控制计划10 项目物资供应计划11 培训计划第二十七条实施计划的审批1.程序：由项目实施经理协同技术部门负责人、工程部门负责人对实施计划进行审核，最终必须得到总经理的审批，才可以实施。2.报表：实施计划审批表第二十八条项目预算按实施方案、项目任务书编制项目

9、预算。第二十九条执行实施计划按计划安排、指挥项目的具体实施工作;在项目的实施过程中，处理与甲方的协调关系。第三十条项目决算1.配合财务部门做好项目的成本归集、利润确认；2.最终项目工程量的财务决算。第三十一条项目内部评审第三十二条组织竣工验收协同公司各相关职能部门，组织用户或者第三方项目评审单位竣工验收。第三十三条提交竣工文档在项目验收合格后，汇编项目有关文件，向甲方提供所有的技术参数和文档，并提供完整的竣工文档。第七章项目变更及确认第三十四条项目设计变更第三十五条项目合同变更的甲方确认遵照合同变更程序，依法进行。合同变更必须在项目变更实施之前取得甲方的书面确认。第三十六条项目变更的内部审批凡变更金额在XXX元以下的，由项目经理审批;超过XXX元，一律由总经理审批。第八章项目终结第三十七条项目终结：办理项目终结手续。1.全部合同条款履行完毕的项目进入公司项目终止程序，由公司内部逐级审批（见附件六项目终止审批表）;2.未履行全部合同条款，因故中途废止的项目合同进入法律程序或者内部责任追究程序。第九章项目文件归档第三十八条项目归档：汇集项目文档，按公司资料档案管理的有关规定入档。注：附件（略）内容仅供参考