人才培养规划修订稿.docx

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1、人才培养规划DocumentnumberAA80KGB-AA98YT-AAT8CB-2A6T-A18GG1.CXX公司战略人才培养方案1、总则？第一条目的建立和完善公司人材培养机制，通过制定有效的人材培养与开辟计划，合理地挖掘、开辟、培养公司战略后备人材队伍，建立我们公司的人材梯队，为公司的可持续发展提供智力资本支持。第二条原则坚持“内部培养为主，外部培养为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。第三条人材培养目标公司人材培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人材培养政策，即公司培养专家型的技术人材和综合型的管理人材。专家型的技术人材指在某一工作领域内掌握较高技术水平的

2、人材，综合型管理人材指在本单位或者本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人材。第四条人材培养组织体系公司建立“统分结合”的人材培养体系，职能部和各项目组作为人材培养的基地负责人材培养对象的初步甄选和人材培养计划的具体实施，人力资源部作为公司人材培养的组织协调部门负责人材培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。第五条主要内容本管理办法由以下几个方面组成：战略人材培养体系的构成、战略人材的甄选、战略人材培养模式、战略人材的培养方法、战略人材的淘汰与晋升。2、战略人材培养体系的构成公司战略人材培养体系由“雏鹰计划”、“飞鹰计划”和“精鹰计划”和“雄鹰计划”四个部

3、份组成。由这四个部份共同构成公司战略人材库。第六条“雏鹰计划”该计划旨在通过对有上进心、乐于学习、积极进取的新入职大学生的培养，使其逐步成为成长为部门技术骨干、业务骨干。第七条“飞鹰计划”该计划旨在通过对公司现有的有两年以上工作经验的、有进一步培养潜质的普通员工进行培养，使其逐步成长为各职能部门的负责人。第八条“精鹰”计划该计划旨在通过对公司有进一步培养潜质的中层管理干部进行培养，使其逐步成长为公司能够独当一面的人材，为公司副总、总监一级的岗位储备人材。第九条“雄鹰计划”该计划旨在对通过对现有高级管理人员和技术领军人物的培养，使其逐步成长为全面的人材，为公司今后的战略扩张作好准备。通过上述四个

4、计划，逐步将培养对象培养成为关键岗位继任者和公司后备人材。关键岗位主要指公司根据当前或者根据未来发展所需要的一些重要中级和高级岗位。后备人材主要是指公司为因应未来发展变化而储备的一些可替代公司某些中、高级岗位的具有培养潜质的人材。3、战略人材的甄选第卜条目的通过科学的测评，谨慎地甄选，选拔出真正具有领导或者专业潜质的后备人材，以树立公司用人及人材晋升理念。第十一条甄选条件进入战略人材培养队伍的员工必须能够胜任现有岗位工作，有强烈进取精神，有一定的培养潜质。第十二条甄选工具1、战略人材推荐表（见附件一）2、职业锚（职业倾向）自我评价测试问卷（见附件二）3、管理人员能力评价表（见附件三）4、职业满

5、意度测试（见附件四）5、霍兰德职业倾向测验量表（见附件五）第十三条甄选程序对于公司战略人材，首先由人力资源部根据甄选条件和甄选工具提候选人员名单，然后由总经理确认战略人材库入选人员名单。4、战略人材的培养模式？为了适应不同岗位的镐要，结合员工的职业生涯发展规划，公司对战略人材采用下列两种培养模式：第十四条复合型经营管理人材培养模式对于复合型经营管理人材，公司采取宽口径培养模式，即采用：轮岗工作（不同系统）+挂职锻炼（不同部门）+新项目工作+继续教育多种培养方式相结合的方式进行培养。第十五条业务/管理型专才培养模式对于业务/管理型专才，强调又红又专，在业务线和管理线上深度培养。公司采取线*叉培养

6、模式，即采用：业务或者专业领域内轮岗+项目工作+继续教育+内部指导人培养等多种培养方式进行培养。5、战略人材的培养方法？为了保证人材培养的针对性、有效性，公司对列入战略人材培养计划的各级人员采用不同的培养方式。第一部份：对于列入“雏鹰计划”的人员对于列入“雏鹰计划”的后备人员可以采取内部导师、在职培训I、外部培训等方法进行培养。具体内容如下：第十六条内部导师根据公司内部导师手册及公司内部导师管理制度，对列入“雏鹰计划”的人员进行培养。第十七条在职培训凡列入公司“雏鹰计划”的公司战略人材的员工必须按公司培训积分管理制度完成必须的积分。规定期限内没有积满培训积分的将不在作为公司战略人材进行培养。第

7、十八条外部培训根据公司培训管理制度，凡列入公司“雏鹰计划”的战略人材可以参加公司付费的外部长短期培训，但必须与公司签订相应的培训协议，凡拒不签署培训协议的，公司将不在作为公司战略人材进行培养。第二部份：对于列入“飞鹰计划”的人员对于列入“飞鹰计划”的后备人员可以采取内部导师、岗位轮换、在职培训、外部培训等方法进行培养。具体内容如下:第十九条内部导师根据公司内部导师手册及公司内部导师管理制度，对列入“飞鹰计划”的人员进行培养。第二十条岗位轮换1、轮岗目的：由于飞鹰计划主要在于培养中层管理人员，所以其岗位轮换的目的主要是使其能够熟悉部门内部不同岗位的主要职责和不同岗位间的配合情况。2、轮岗前提：轮

8、岗人员必须胜任本职工作。3、轮岗范围：本部门内部不同岗位间的轮换。4、轮岗周期：轮岗周期原则上分为三个月和六个月，具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。5、轮岗审批：部门内部人员的轮岗需由部门经理审批，公司人力资源部备案。6、轮岗人员的管理：部门内部轮岗的人员仍由部门经理对其日常工作进行管理。第二十一条内部培训凡列入公司“飞鹰计划”的公司战略人材的员工必须按公司培训积分管理制度完成必须的积分。规定期限内没有积满培训积分的将再也不作为公司战略人材进行培养。第二十二条外部培训根据公司培训管理制度，凡列入公司“飞鹰计划”的战略人材可以参加公司付费的外部长短期培训，但必须与公司签订相应的培训协议，凡拒

9、不签署培训协议的，公司将再也不作为公司战略人材进行培养。第三部份：对于列入“精鹰计划”的人员对于列入“精鹰计划”的后备人员可以采取内部导师、岗位轮换、内部培训师、在职培训、外部培训等方法进行培养。具体内容如下：第二十三条内部导师根据公司内部导师手册及公司内部导加管理制度，对列入“精度计划”的人员进行培养。第二十四条岗位轮换1、轮岗目的：由于精鹰计划主要在于培养高层管理人员和技术拔尖人材、销售拔尖人材，所以其岗位轮换的目的主要是使其能够熟悉公司不同部门主要职责和不同部门间的配合情况。2、轮岗前提：轮岗人员必须胜任本职工作。3、轮岗范围：公司不同部门间的轮换。4、轮岗周期：轮岗周期原则上分为三个月

10、、六个月和一年三种，具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。5、轮岗审批：部门间的轮岗需由主管副总审批，公司人力资源部备案。6、轮岗人员的管理：部门间轮岗的人员由新任职部门的主管领导对其日常工作进行管理。第二十五条内部培训师为了满足公司高级岗位所必须的沟通能力、表达能力以及知识自主积累总结能力，凡列入公司“精鹰计划”的公司战略人材，根据公司内部培训师管理制度，报名参加内部培训师，并完成相应的工作。凡不报名参加内部培训师或者未能完成内部培训师管理制度规定工作的，将再也不作为公司战略人材进行培养。第二十六条内部培训凡列入公司“精鹰计划”的公司战略人材的员工必须按公司培训积分管理制度完成必须的积分。规

11、定期限内没有积满培训积分的将再也不作为公司战略人材进行培养。第二十七条外部培训根据公司培训管理制度，凡列入公司“精鹰计划”的战略人材可以参加公司付费的外部长短期培训，但必须与公司签订相应的培训协议，凡拒不签署培训协议的，公司将再也不作为公司战略人材进行培养。第四部份：对于列入“雄鹰计划”的人员对于列入“雄鹰计划”的后备人员可以采取岗位轮换、内部培训师、在职培训、外部培训等方法进行培养。具体内容如下：第二十八条岗位轮换1、轮岗目的：由于雄鹰计划主要为公司培养分公司总经理级或者副总经理（公司运营副总经理、营销副总经理、工程副总经理）人材，所以其岗位轮换的目的主要是使其能够熟悉公司不同部门主要职责和

12、不同部门间的配合情况。运营副总经理主管财务部、综合部、报建部、成本部、营销副总经理主管销售和策划、工程副总经理主管工程部、监理部、招标部，针对上述主管区域不同将有针对性的培训。2、轮岗前提：轮岗人员必须胜任本职工作。3、轮岗范围：公司不同部门间的轮换。4、轮岗周期：轮岗周期原则上分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。5、轮岗审批：部门间的轮岗需由主管副总审批，公司人力资源部备案。6、轮岗人员的管理：部门间轮岗的人员由新任职部门的主管领导对其日常工作进行管理。第二十九条内部培训加为了满足公司高级岗位所必须的沟通能力、表达能力以及知识自主积累总结能力，凡列入公司“雄鹰

13、计划”的公司战略人材，必须根据公司内部培训师管理制度，报名参加内部培训师，并完成相应的工作。凡不报名参加内部培训加或者未能完成内部培训师管理制度规定工作的，将再也不作为公司战略人材进行培养。第三十条内部培训凡列入公司“雄鹰计划”的公司战略人材的员工必须按公司培训积分管理制度完成必须的积分。规定期限内没有积满培训积分的将再也不作为公司战略人材进行培养。第三十一条外部培训根据公司培训管理制度，凡列入公司“雄鹰计划”的战略人材可以参加公司付费的外部长短期培训，但必须与公司签订相应的培训协议，凡拒不签署培训协议的，公司将再也不作为公司战略人材进行培养。6?战略管理人材的淘汰与晋升第三十二条目的为了保证

14、公司战略人材培养规划的有效实施，促进公司战略人材积极进取的精神，公司战略人材将实行动态管理，每半年和公司其它管理制度相结合进行调整次，淘汰不符合条件的人员，并吸收新的优秀人才加入。第三十三条淘汰经过绩效考核，不能胜任现有工作岗位的，由主管领导建议，经人力资源部确认没有进步培养潜质的，将再也不作为公司战略人材进行培养。在培养过程中，未能达到本制度第十八条、第二十二条、第二十八条和第三十二条规定和公司签订培训协议的，或者未能达到本制度第二十六条和第三十规定不报名参加内部培训肺的，经人力资源部确认再也不作为公司战略人材培养。凡淘汰出公司战略人材培养计划的人员，仍有机会再次进入公司战略人材培养计划，但第二次被淘汰的人员将失去再次进入公司战略人材培养计划的资格。公司将根据培训评估管理办法对各层次战略人材的培养工作进行评估，在评估过程中凡不配合评估工作的个人，人力资源部将根据具体情况考虑淘汰出战略人材管理库。第三十四条晋升当公司浮现岗位空缺时，将优先从公司战略人材库中选拔适合人选，战略人材库中没有合适人选的，再考虑从公司外部引入适合人材。