绩效管理下的绩效加薪的六种方式绩效加薪的六种方法.docx

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1、绩效加薪的六种方法目前，许多企业的绩效工资制度都采用了绩效矩阵的形式,作为员工工资增长的数据在绩效矩阵增长的依据。在绩效矩阵中，员工工资增长的规模和频率取决于两个方面的因素，一是个人的绩效评价等级;二是个人所处职位等级内薪资所处的位置或者员工当前薪资跟外部薪资水平的比较比率，即我们需要设计两类绩效加薪矩阵，来体现员工薪资所属等级在企业内部所处的位置（或者员工的实际工资与市场工资之间的比较比率）：1、基于内部薪资对比率的绩效加薪矩阵表；2、基于外部薪资比较比率的绩效加薪矩阵表。表一就是一个基于内部薪资对比率的绩效加薪矩阵表，表二则是一个基于外部薪资比较比率的绩效加薪矩阵表。表一与表二中，决定员工

2、工资增长幅度与频率的条件有两个：一个是员工的绩效等级，第二个是员工薪资所属等级中所处的位置情况，也就是薪资对比率情况（或者员工外部薪资比较比率情况）。1、当员工薪资对比率（员工外部薪资比较比率）相同时，绩效优良者比绩效较差者加薪幅度大；2、当绩效等级相同情况时，员工薪资对比率（员工外部薪资比家比率）越低，则加薪幅度越大。示例:表一、基F内部薪资对比率的绩效加薪矩阵表工资增长幅度（%）员工薪资对比率76%51%75%26%51%1.20.80.90.91.11.11.20.8超过外部薪资水平的20%超过外部薪资水平的10%基本持平低于外部薪资水平的10%低于外部薪资水平的20%Z优秀）9%11%

3、13%15%18%绩效评价等纷B（良好）7%9%11%13%15%C（合格）5%7%9%11%13%D酸差）3%5%7%9%11%E般差）绩效加薪的不足虽然绩效工资制度在当前企业中应用较广泛，并且在激励员工方面有着极其重要的作用，但它的不足之处体现如下。(1)、绩效工资制的基础缺乏公平性；(2)、绩效工资过于强调个人的绩效，而现代企业更多强调的是团队合作；(3)、如果与员工认为绩效评价的方式方法不是公平的、精确的，整个绩效工资制度就有崩溃的危险。绩效加薪的六种方法1、基于绩效等级的绩效加薪2、基于绩效等级与外部相对薪酬水平的绩效加薪3、基于绩效等级与内部相对薪酬水平的绩效加薪4、基于绩效等级与

4、外部相对薪酬水平同时引入时间变量的绩效加薪5、基于绩效等级与内部相对薪酬水平同时引入时间变量的绩效加薪6、基于一次性发放的绩效奖金1、基于绩效等级的绩效加薪这种绩效加薪方式具有操作简单、直接的特点，运用也较为普遍。加薪就是根据员工的绩效等级的高低来进行。绩效等级越高，则加薪幅度就越大。这种绩效加薪方式易于掌握，控制成本也很方便，员工也易于理解。但是，由于这种加薪方式没有考虑到员工的基本工资的高低，绩效等级相同的条件下，基本工资高的员工绝对加薪额度要比基本工资低的员工大，容易造成企业内部员工之间薪资差距过大，影响员工之间的合作。如图表-2所ZjXo绩效等级绩效加薪幅度图表-22、基于绩效等级与外

5、部相对薪酬水平的绩效加薪这种绩效加薪的方式是将员工目前的薪资水平与市场平均薪酬水平进行相比较，即用薪资对外比较比率来衡量员工当前薪资的水平，如果薪资对外比较比率1.2,我们称之为：超过市场平均薪资水平的20%;如果薪资对外比较比率位于L11.2之间，我们称之为：超过市场平均薪资水平的10%;如果薪资对外比较比率位于0.91.1之间，我们称之为：跟市场平均薪资水平持平;如果薪资对外比较比率位于0.80.9之间，我们称之为：低于市场平均薪资水平的10祝如果薪资对外比较比率08,我们称之为：低于市场平均薪资水平的20%。在这种情况下：如果员工高于市场平均薪资水平的20%,那么在绩效等级相同的条件下，

6、该员工的绩效加薪幅度就应该小;如果员工目前薪资水平跟市场平均薪资水平持平，该员工的绩效加薪就应该适中；如果员工低于市场平均薪资水平的10%,那么该员工的绩效加薪幅度就应该比较大。目前实践中，基于绩效等级与外部相对薪酬水平的绩效加薪方式较多运用于高新技术与科技型公司，这些公司为了留住人才，薪资通常需要跟外部市场水平比较。优秀（A等）、良好（B等）、合格（C等）、不合格（D等）。如图表-3所示。图表-33、基于绩效等级与内部相对薪酬水平的绩效加薪这种绩效加薪方式是根据员工的薪资在组织内部的薪资体系内所处于的薪资对比率的相对位置，通常是用四分位来表示。薪资对比率=（目前薪资一薪级下限）（薪级上限一薪

7、级下限）X100%,薪资对比率25%的为一分位，薪资对比率在26%50%范围内的为二分位，薪资对比率在575%范围的为三分位，薪资对比率76%的为四分位。这种绩效加薪方式的特点是：假如员工薪资在所处的薪资等级中的薪资对比率已经比较高，已经大于76%,则在绩效等级相同的条件下，那么他的加薪幅度就会较小;相反，假如员工薪资在所处的薪资等级中的薪资对比率小于25%,位于一分位，那么他的加薪幅度则会相对比较大一些。这样做可以有利于控制薪酬成本和维持薪资结构的完整性，避免组织内部员工之间的基本薪资差距过大，影响团队精神和员工合作。优秀（A等）、良好（B等）、合格（C等）、不合格（D等）。如图表-4所示。

8、图表-44、基于绩效等级与外部相对薪酬水平同时引入时间变量的绩效加薪这种绩效加薪方式不但考虑了绩效等级与外部相对薪酬水平，同时还考虑了加薪的时间间隔。特点有三：一，原则上，表现优秀的员工理所当然的要获得更多的加薪机会，也许绩效优秀的员工6个月就可以获得加薪机会，而为那些绩效表现不好的员工要延长到15个月甚至18个月才加薪;二，对于薪资已经处于四分位的员工来说，在绩效等级相同的条件下，需要延长他们的加薪时间;三，当企业遇到经营业绩下降的时候，可以考虑延长加薪的时间间隔。但是，这种引入时间变量的绩效加薪方式会增加人力资源部门和直线经理的工作量，需要人力资源部门和直线经理投入更多的时间来跟员工沟通，

9、带来额外的负担，操作难度较大。优秀（A等）、良好（B等）、合格（C等）、不合格（D等）。如图表-6所示。优秀（A等）、良好（B等）、合格（C等）、不合格（D等）。图表-55、基于绩效等级与内部相对薪酬水平同时引入时间变量的绩效加薪这种绩效加薪方式不但考虑了绩效等级与内部相对薪酬水平，同时还考虑了加薪的时间间隔。特点有三：一，原则上，表现优秀的员工理所当然的要获得更多的加薪机会，也许绩效优秀的员工6个月就可以获得加薪机会，而为那些绩效表现不好的员工要延长到15个月甚至18个月才加薪;二，对于薪资已经处于四分位的员工来说，在绩效等级相同的条件下，需要延长他们的加薪时间;三，当企业遇到经营业绩下降的

10、时候，可以考虑延长加薪的时间间隔。但是，这种引入时间变量的绩效加薪方式会增加人力资源部门和直线经理的工作量，需要人力资源部门和直线经理投入更多的时间来跟员工沟通，带来额外的负担，操作难度较大。优秀（A等）、良好（B等）、合格（C等）、不合格（D等）。如图表-6所示。图表-66、基于一次性发放的绩效奖金一次性绩效奖金也属于绩效加薪的范畴，是一种一次性支付的绩效加薪。对企业来说，一次性绩效奖金具有两个方面的优势：第一，一次性绩效奖金可以维持绩效和薪酬挂钩的情况下减少因基本薪资的累积性增加所引起的固定成本的增加;第二，可以保隙企业内薪资对比率处于四分位的那部分员工的薪酬不断上涨，从而避免突破薪酬结构

11、范围的问题，还同时保护了高薪资员工的工作积极性。对员工来说，一次性绩效奖金相对于绩效加薪的优势要少很多，从长期过程来看，员工实际得到的奖金数额肯定要比绩效加薪的情况下要少得多。如果企业长期采取一次性绩效绩效考核与人力资源管理内容提要：通过对早期、当前企业人力资源管理状况的了解以及传统人事管理与现代人力资源管理的比较，明确绩效考核与人力资源管理之间具有密不可分的关系。在此基础上阐明(1)对绩效考核的正确认识(不同于传统意义上的绩效考核，可理解为绩效管理)，(2)人力资源管理的五大环节(3)绩效考核在这一系列环节中的具体运用情况。随后分析研究企业在绩效考核运用过程中理论与实践的差距，以案例形式说明

12、。提出现实中实施绩效管理容易出现的八大问题，并针对其提出相应的正确观点和意见。最后，提出我的核心观点：如何正确的实施绩效考核，充分发挥人力资源管理的功能。这一工作主要从横向纵向两个方面论述，纵向上分析绩效考核的过程性；横向上分析绩效考核时所依据的考核因素。一、当前人力资源管理在企事业单位中的应用环境随着科技时代的到来，人的因素越来越成为企事业单位实现自己战略目标的决定性因素。不论是企业、事业单位、政府组织还是社会团体，其基本构成一一人，都将决定着他们的兴衰成败。在激烈的市场竞争中，各种组织所面临的环境正迅速发生着变化，他们所从事的不再仅仅是生产、品质管理，还要搞好研发、销售、成本控制、运营管理

13、、财务监管等各个方面的工作。为了实现组织一系列的预期目标，如何激发组织各个层次的管理人员和所有员工的积极性和创造性便成为当前组织的重要工作。于是便形成了人力资源管理产生的必要性。为了更好的发挥，发掘组织中人的作用，便形成了全新意义的人力资源管理。随着时代的发展，人们对人力资源管理的认识也日益全面、深化。在过去一个较长的时期中，人们对人力资源管理显得比较陌生，耳濡目染的是盛行的人事管理。这种认识与传统的计划经济管理体制有着密切联系，经济大环境往往制约着人们的管理思维和认识。随着改革开放的深化和市场经济的发展，市场竞争成为企业生活的重要议题。在各种资源，信息获取方式日趋对等的情况下，企事业的成功与

14、员工队伍之间的关系就逐渐得到人们的关注。人力资源管理问题便显得日益重要了。现代的人力资源管理是从传统的从事管理演变和发展起来的。与人事管理相比，人力资源管理更强调将员工作为一种具有潜能的资源，强调对组织员工的激励和发展。同时人力资源管理并非将对人员的管理作为企业管理中的一个单一、孤立的职能，而是重视有效的人力资源管理对整个组织运营活动的支持和配合作用。另外我们还应认识到，人力资源管理也非对人事管理的全面否定，它还具备着人事管理中的人事关系、劳资以及档案管理职能，这些职能中被融入了新的血液。人力资源管理集中到一点，就是如何为组织选拔、造就高素质人才，并运用好这些人才。为组织选拔造就高素质人才，运

15、用好人才，是人力资源管理的核心目的，在实践与理论的不断丰富过程中，人力资源管理也具备了完善而系统的功能，诸如，人员招聘，人员选拔，员工培训，绩效考核，薪酬管理，员工职业生涯规划等。绩效考核在这一体系中有着举足轻重的作用，考核过程和结果既可以达到激历员工，促进其发展，为人员招聘、人员选拔、员工培训、薪酬管理提供依据的目的，更可以发现员工、团体、组织在工作、运营、管理中的问题，并提出改革方案，改进工作。为决策层制定战略目标提供依据，从而促进整个组织协调、有序的发展。因此，有必要对绩效考核进行全面、深入的研究。二、绩效管理在人力资源管理中的的运用我们首先要对绩效考核有全面、准确的认识。以往所说的绩效考核，是传统意义上的一种表述，是一个