“双三环模型”诠释医院院长领导力.docx

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1、“双三环模型”诠释医院院长领导力医院院长领导力评价标准指标体系设定及阐释导论中国医院院长杂志社自2022年起在全国范围内开展“最具领导力的中国医院院长”评选活动，经过四年的努力和检验，先后评出两轮获奖院长，在行业内的知名度和影响力逐渐提高。为全面提升此评奖活动在行业内的知名度和影响力，评价指标体系的设计必须更科学，更公正，更权威。因此中国医院院长杂志社委托北京大学国家发展研究院杨壮教授(领导力研究专家)及其团队重新修正和完善原有的“中国医院院长领导力评价指标体系”。原有的评价指标体系主要是从“战略规划、运营管理、创新能力、社会责任、和领导艺术”五个维度对优秀院长进行考核的。杨壮教授及其研究团队

2、经过认真的理论研究和实践求证，认为这种评价方法在逻辑性上不够严密，方法论上不够科学，实践中可操作性也不强。经过反复分析和讨论，最后采用了理论上比较权威的领导力模型来评价医院院长领导力，即“内三环模型”和“外三环模型”O“内三环模型”主要从医院院长本人角度去考察他的领导力，主要包括“判断力和视野(ViSion)、专业能力(PrOfeSSionaIiSm)、品格魅力(ChariSma)”三个维度；“外三环模型”主要从医院和社会的互动方面去考察医院院长领导力，主要包括“医院(HOSPital)、患者(Patience)、社会(SoCiety)”三个维度。“双三环模型”指标体系的设定和解释将在下文具体

3、介绍。第一部份“双三环模型”理论解释针对医院院长领导力评价，我们建议医院院长提交以下问题为主的参评资料,参评资料的问题设置主要从两个方面考虑:内三环模型外三环模型第一，主观方面，我们从医院院长自身出发，从领导者内三环理论去考察，即视野和判断力、专业能力和品格魅力，形成内三环模型。在这个三环图中，视野和判断力使用两个二级指标：战略定位，变革和创新能力；专业知识我们使用两个二级指标：医学专业和管理专业，其中管理专业我们设计了5个三级指标：即医院管理能力、激励能力、沟通能力、突发事件和危机应对能力、知人善任能力；品格魅力使用两个三级指标：社会公益、诚信度和社会关系。第二，客观方面，我们从医院和社会的

4、互动关系出发，从医院一患者一社会外三环的理论角度出发间接考察医院院长的领导力，形成外三环模型。理论告诉我们，一个医院的经济效益可能与院长的领导能力缺乏相关性，但是我们有必要考察医院的一些客观指标，主要出于以下两个方面的原因：首先，虽然经济指标好不能反映院长的领导能力，但是如果经济效益差则可以说明院长的领导能力在某些方面可能欠缺；其次，管理的最终衡量指标是效果，如何体察效果就关系到管理能力的强弱，从而间接反映院长领导力的强弱。综合以上几个原因，我们在评价院长领导力的过程中，希翼能够获得医院-患者-社会三方面的基本情况，从而比较客观地反应院长的领导能力。外三环中的一环是医院，医院维度从4个二级指标

5、衡量：基础指标、效率指标、质量指标和效益指标；患者维度从3个二级指标衡量：对医疗设备和环境的满意度、对医务人员的满意度和对医院服务的满意度；社会维度从3个角度衡量：特色品牌建设、医院获奖情况和医院排名情况。第二部份内三环模型维度一：视野和判断力(ViSiOn)1.1战略定位战略定位是一个医院院长对于医院未来发展提出的一个基本战略框架，通过战略定位指标，我们基本上能够看出院长对于医院未来发展的方向的把握，可以了解院长的视野和判断力。战略定位可以分为两个层面：第一个层面是长期的战略，长期战略可以看出院长如何定位自己的医院。这种长期的战略能否得到医生的认同，并能够成为他们自身的战略发展目标，那末我们

6、可以认为院长是否具有领导力。第二个层面是短期战略，如果说长期战略是医院最终希翼成为的样子，属于使命、愿景范畴。那末短期战略，相当于为了达成长期战略而进行的中间过程。短期战略应该从医院定位、顾客定位、品牌定位几个方面进行考察。除了战略定位，我们还必须有战略实施。因为没有战略实施，就等于没有战略定位，就成为了一纸空文。战略实施里面包含时间变量。111请描述您所在医院的长期战略目标和医院的使命。(包括医院目标、员工目标和社会发展目标)在谈到医院的战略定位时如果能够充分考虑到员工目标、医院目标和社会发展目标三者的一致性，那末这家医院的长期战略定位是比较明确的。5分。院长充分考虑到了三者目标，并且能够非

7、常清晰地表达三者的目标是什么，如何相一致。4分。院长知道三者的目标，也可以说出是什么，但没有清晰地表达三者之间的关系。3分。院长只说出了三者中的其中一个，并且能够描绘得比较清晰。2分。院长比较含糊地描述了医院自身的战略定位1分。院长几乎没有提及医院的战略定位是什么1.1.2 您是如何实现并执行医院的战略目标的？（包括但不限于制度、方法、策略、人员定位等），实施该战略目标的时间如何？我们认为即使有比较清晰的目标，也未必能够比较好地执行，因此，战略目标的执行对于实现长期战略非常关键，充分体现院长清晰的战略定位，进一步说明院长的视野和判断力。（注意：这里与管理能力的区别在于，如何执行策略要求院长说出

8、它可以如何做，而不是具体做，侧重他的视野和思维；而管理能力则要求院长说出如何执行其制度，具体如何做的）5分。对于如何执行其战略目标非常清晰，从所有的角度都提到了。有一个非常清晰的时间表4分。如何执行大概清晰，但是没有覆盖到我们要求他涉及的几个角度。有比较清晰的时间表3分。院长知道长期的战略目标，但是对于如何执行惟独一个大概的框架，不能具体到各个角度。1-2分。几乎对于如何执行战略目标不清晰。没有什么执行战略目标的概念1.1.3 请简要叙述您医院的年度计划、规划和总结从医院短期的角度查看医院的战略规划目标。一个年度计划清晰完善的医院，我们认为在战略目标的实施上做的比较好。5分。详细地描述了医院的

9、年度计划、规划和总结，并且清晰，对长期战略作出一定贡献。4分。对医院的年度计划、规划和总结做了一定的描述，并且能与长期目标相一致。3分。对医院的年度计划、规划和总结描述得不够清晰。12分。几乎没有医院的年度计划、规划和总结。1.1.4请问您认为谁是您医院的长期客户和主要利益群体？在医院发展中谁是最重要的利益群体？如何维持客户关系和重要的利益群体？请举例说明从客户定位的角度出发，考察院长的视野和判断能力，有助于我们进一步了解院长对医院整体目标的把握。5分。对于谁是长期客户和主要利益群体非常清晰，知道如何维持客户关系。举例恰当。4分。能够比较清晰地了解长期客户和主要利益群体，但没有说明如何维持客户

10、关系。3分。无法区分医院的长期和主要利益群体客户。1-2分。没有谈及医院的客户关系，不太清晰客户关系等。1.2 变革和创新能力1.2.1 请问在您来贵医院后，面对中国社会医疗资源匮乏和复杂烦人的医患问题，你如何应对挑战？您是否对医院进行过现存体制（比如管理体制、医疗体制等）方面的变革？效果如何？请试举例说明。（注：如果有变革，请说明变革先后的体制分别是怎样的）改革开放以后，特殊是最近的医疗卫生体系的改革，这都需要充分发挥院长的变革和创新能力。变革能力考察医院院长改变医院现存体制的不完善性，通过自己的独特视野和判断力对医院现存体制的改变，使得医院的运行效率大大提高。这个问题分两个层次：第一层次：

11、如果没有进行过变革，那末要求医院院长说出以前体制的优点？5分。院长对于之前的体制非常满意，能够从各个方面评价现存体制的优点。4分。院长比较满意现存体制，但在评价优点方面不够全面，虽然满意，但对于优点不是很清晰。3分。院长虽然满意现存体制，但不知道优点是什么12分。院长不满意现存体制，但不知道如何变革。第二层次：如果进行了变革，那末说明院长对现存体制不满意，那末主要希翼院长提供如何变革的，以及效果如何？5分。通过例子充分体现了院长如何进行现存体制的变革，并且能说出一定的效果。4分。通过例子说明院长进行了现存体制的变革，但是可能效果不佳。3分。院长清晰现存体制的弊病，但还没有清晰的对现存体制如何变

12、革的想法，或者即使有了想法也还没有看出什么效果。1-2分。院长进行了变革，但是适得其反。1.2.2 面对复杂多变的中国医疗卫生环境，您觉得贵医院在创新方面（比如医疗技术创新、管理创新、服务创新、文化创新、理念创新、医患关系创新、硬件和软件创新等）可以做的工作有哪些？做了什么工作？创新是一个医院形成核心竞争力的源头和动力。创新是对于医院本身不存在的体制或者制度的创造。具体到医疗行业，可以归纳为医疗技术创新、管理创新和服务创新三大部份，衡量医院的创新能力和程度如何，通常要从两个创新思维和创新成果两个层面进行考虑，此题主要反映的是创新思维。5分。院长非常具备创新思维，对于前面提到的创新都具有自己独特

13、的见解。4分。院长具备创新思维，但不能概括前面提到的所有的创新。3分。院长能够说出1-2个创新理念l-2o院长对于这些创新几乎没有自己的看法。1.3 .3请提供创新方面的相关文本（技术、管理和服务等）此题主要反映的是创新成果，即从技术、管理和服务的相关具体成果进行考虑（直接提交成果即可，无需院长回答）4-5分。如果有创新文本提供的，根据文本的质量给分。3-4分，创新思路非常清晰，从社会、病人的角度考虑，非常有效。1-3分，创新思路不够清晰，从社会、病人的角度考虑效果可能不佳。0分。无创新文本提供。维度二：专业能力（ProfeSSionaliSm）2.1 医学专业能力作为一位医院院长，医学方面的

14、专业是其必备的基础知识。在中国，绝大多数的医院院长都是具有医学背景的。我们认为，院长在专业领域的地位以及对医疗专业管理特点的了解将有助于其自身影响力的建立，所以，对院长领导力的评价，我们将适当考虑院长的专业背景和专业成就。5分：院长本人在医学专业领域具有很高的学术地位，在省级以上学术团体中担任副主委级以上职务；4分：院长本人在医学专业领域具有较高的学术地位，在地市级以上学术团体中担任副主委级以上职务；3分：院长本人有医疗专业的教育背景，并有丰富的医院管理从业经验；2分：院长本人有医疗相关教育背景，但医院管理经验并不丰富；1分：院长本人彻底没有医疗相关教育背景。2.2 管理专业能力管理专业能力是

15、考察院长领导力非常重要的一个维度，因为一位院长除了要懂相关医学专业知识以外，必须得懂管理。否则就很难成为一个好的管理者，自然很难成为一位优秀的院长。我们在考察院长的管理专业能力时，是从医院管理能力，激励能力，沟通能力，突发事件和危机应对能力，知人善任能力，组织协调能力六个角度去考察的。原因如下：我们认为一个懂管理的人，应该是一个调动得了“人”和驾驭得了“事”的人。而要想调动得了“人”，必须懂得知人善任，然后懂得沟通和激励；而要想驾驭得了“事”，必须懂得管理医院，并且有突发事件的处理能力，能够组织协调起来。具体来看：医院管理能力，包括组织管理框架和组织文化战略。一个是组织理性，一个是组织感性，两

16、者缺一不可；激励能力，激励主要包括物质激励和精神激励，而普通都是通过薪酬体制和福利体制来完成物质和精神的双重激励；沟通能力，院长一定要懂得沟通。所以院长要有适合自己和有实际效果的沟通机制；危机处理能力，在医院时常会浮现一些危机事件，包括病人的紧急病情，医患的紧急矛盾等等，所以一个医院一定要有相应的危机事件应对制度。院长本人也要具备紧急事件处理能力。知人善任能力，首先要“知人”，即要懂得识别人材；然后要“善任”，所以还要懂得安置人材，能让大家都各尽其才；这其中，特别要懂得建设高管团队。组织协调能力，想到了事，还要能把事情协调组织起来，然后把它落实做成。这也非常重要。2.2.1 医院管理能力2.2.1.1 请问您能描述贵医院的