基层员工绩效面谈表.docx

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1、基层员工绩效面谈表基层员工绩效面谈表第1篇绩效考核：为了实现第一条规定的目的，以客观的事实为依据，对员工品性、 业绩、能力和努力程度进行有组织的观察、分析和评价。(Key performance index)：即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程 的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的 一种目标式量化管理指标。度考核：是一种从不同层面的人员中收集考评信息，从多角度对员工进行综 合绩效考核并反馈的方法，考评不仅有上级主管，还包括其他与被考评密切接 触的人员。个人行为鉴定：是指被考核者，在日常工作中，违反公司相关考勤、培训I、 工作流程等规章制度而被处罚分数或者有

2、建议性提议、突出性表现而被奖励行 为的结果。基层员工绩效面谈表第2篇为保证考核的客观公正、持续改善考核方法，特成立考核小组，人员为各部 门权责负责人，组长为人力资源部经理。考核小组负责处理以下事务；A、对考评人的监督约束B、考核投诉的处理；C、讨论并通过各部门设定的绩效考核指标；D、每半年检讨考核制度，视情况修订考核制度及指标。被考核人对考核结果持有异议时，可在绩效面谈结束之后的三天内向考核小组提出仲裁,逾期不予受理。考核小组接到被考核人的仲裁申请后,在考核面谈的第5天组织考核仲裁,仲 裁结果为终审。基层员工绩效面谈表第3篇1、存在是“绩效工资”还是“年终奖金”疑惑的现象。因20xx年集团的绩

3、效、薪酬制度进行过，取消了每季度的“绩效工资”， 取而代之的是“实施年终考核，年终奖根据集团效益确定”的激励措施。然而，因种种原因，一部分员工的头脑中仍然认为年底的考核是为了 “绩效 工资”的发放，而不是“年终奖金”的发放。对于一部分在20xx年底得到过“年终奖金”的人员来说，年终奖金是公司 对个人在本公司一年工作的认可，不论多少，是公司对个人在公司一年工作表 现的评定，“每家公司的员工都应该有”的观念在一部分人员的大脑中已经根 深蒂固，所以，分数多少也无所谓。2、个别岗位持“现在做绩效沟通没有意义”的观点。因种种原因，20xx年底在“考核的实施”环节完成之后，并未做“绩效面 谈”，所以，当此

4、次与被考核人面谈时，认为“没有意义”、“工作忙”、“奖 金都发了，面谈还有什么作用？ ”的现象还是存在。3、大部分岗位对“绩效管理流程”存在“不是很清楚”的现象；当与被考核人员沟通时，普遍反映出对“制定考核计划，编制评估指标，绩 效辅导，实施评估，绩效面谈和绩效结果的应用”绩效管理的这六个循环阶段 不了解。“进行到了哪个环节不是很清楚，接下来会有哪些环节也不是很了 解”，基本上是走到哪一步算哪一步，上级要求做什么自己就做什么，作为被 考核人个人，基本上是处于“盲目的”状态。4、个别岗位对“自己的考核指标”存在“不是很清楚”的现象；作为被考核者，不论是考核之前还是实施考核的时候，员工个人均应知道

5、 “考核哪些方面、考核指标有哪些”。但此次沟通发现：有个别人员直到此次 面谈时仍旧不知道对自己的考核的指标有哪些。5、个别岗位对“考核指标的准确性”有异议个别岗位的人员认为考核表中一些指标不能够很准确的评价自己的工作，但 对“什么样的指标才能够评价自己的工作”却未有很好的建议。6、个别岗位对“评分人的确定”有不同意见-此问题在部门经理层尤其 突出；20年实施考评时，打分人确定的原则已明确：“对基层人员的打分，由部 门经理评定，总经理核准；对部门经理的打分，由上级、平级和下级共同评定”。 此次沟通发现，个别基层员工并不清楚此流程，而部门经理却认为此评分人确 定的原则值得商榷，即：“上级”更应该是

6、有工作中有直接联系的上级，“平 级”应是对某一项指标的评定而不能是全部指标，“下级”对自己的工作根本 不清楚，应该取消下级评分。7、大部分基层人员对“自己的得分”存在“不是很清楚”的现象；20xx年，因种种原因，评估实施结束之后没有进行绩效面谈，所以大部分被 考核人并不清楚自己的最终得分。当告知他们最终得分时，大部分基层人员提 出过“评分结果是如何得来”的疑问。8、存在“最终评分尚未确定，而被考评人却已经知道分数”的现象；集团自实施绩效管理工作以来，就已明确“任何部门、任何人，不得随意泄 露与被考核人相关的考核信息”，但本次的沟通，却发现部分人员“事先”已 知晓了个人的得分，尽管他们所知晓的分

7、数并不都是最终核定的分数。9、大部分人员对“评分结果的应用”存在“不是很清楚”的现象；大部分被考核人员认为评分的结果就单纯是为了 “发奖金”，就是为了发奖 金而考核，而对于评分结果将是“工作反馈、工作评估、职位晋升、薪资调整 等一个很重要的参考”并不是很清楚。10、大部分人员对“奖金发放的标准”存在“不是很清楚”的现象；集团在20xx年考核分数出来之后，经向上级领导报批后，明确了奖金发放 的标准，简而言之为“三、二、一、零”的“四级激励”措施。但直到面谈之 时，仍有大部分被考核人员尚不清楚09年度奖金是依据一个什么样的标准发 放的，个别被考核者认为是按集团绩效管理办法中的标准确定的。基层员工绩

8、效面谈表第4篇经过季度一季度的运行，集团公司的绩效考核工作取得了必须的成绩。首先，绩效考核使员工明确了自我的工作任务和工作目标，避免了工作中的 无序性和盲目性，日常行为的方向性更强。其次，员工行为与企业目标一致性增强。绩效考核的指标是根据个人的工作 计划、岗位说明书来制定的，个人的工作计划又是在集团季度度计划和部门工 作计划指导下产生的，因此，员工日常的工作行为更多地导向了公司的经营目 标。再次，员工对绩效考核的理解度和认同度增加。员工从最开始的不理解不理 解到此刻基本能够意识到绩效考核的作用，并比较主动地按照既定的计划认真地完成工作，逐步改变了原先“要我干”和“等着干”的工作态度。最后，由于

9、绩效考核周期的缩短，使绩效工资的发放比以前及时了。此前， 集团公司的绩效工资都是按季度度发放的，使绩效工资的激励作用大大降低， 此刻改为月度或季度发放，使激励更及时。绩效考核是一项技术性比较强，复杂程度比较高的一项工作。对照要求季度 绩效考核工作基本解决了原先绩效工资与个人工作业绩无明显关系以及绩效 考核不考工作过程的问题。这一季度来虽然相关人员都投入了超多的精力，努 力去探索和实践，但绩效考核工作仍然存在不少的问题。具体表此刻：（一）理解心态方面虽然绩效考核工作已经被员工所理解，但这种理解更多的表现为一种被动的 理解。很多人是将其作为一项不得不完成的任务来对待的，认为是集团公司克 扣大家工资

10、的一种手段，因此在执行的过程中会产生抵触情绪，并且人为地去调整考核的结果。（二）指标方面1、项目部考核指标设定过于理想化参与指标制定的人员中，有实际项目部施工经验的人偏少，因此，制定过程 中往往思考的都是理想状态，忽略了很多在施工实际状况。例如，竣工验收及 时性，结算？ ？ ？等项指标，从理想化的角度来思考，的确是在工程施工结束 后就就应及时进行考核，但是实际的状况是有些项目竣工几季度后都没有验收, 而且没有验收并不是施工方的原因造成的，故此项考核也不能落实。等到能够 竣工验收时，承担施工任务的项目部可能早已“面目全非”，根本我从考核， 最后使这项指标只能是流于形式。2、有些指标的可操作性不强

11、绩效考核中，有些指标所需要的数据很难获得，难以计算出准确的结果；有 些指标很难量化，定性评分带有很大的主观性和随意性，很难保证考核的公正 与公平。3、考核指标选取覆盖面不足某些岗位考核指标的选取没有覆盖到其关键业务。对部门经理或分公司中层 管理人员的考核，一般只选取了技术方面的指标，对于一些管理职能方面给予 的考核不够。集团公司的发展务必要提升集团公司的管理潜力，绩效考核的目 的也是为了改善和提升个人和集团的业绩。因此就应透过绩效考核来全面提升 个人和集团的软实力。4、指标解释不够清晰指标解释是对指标名称的进一步阐释，起到说明考核资料的作用。但有些指 标解释并没有起到此种作用。例如对分公司经理

12、考核的产值指标，由于解释不 清，导致大家理解不一致，出现了数据上的不统一，影响了绩效考核的进度。5、对指标目标值和和评价标准的拟定混乱有些被考核者考核指标的目标值一律为100%,指标评价标准也模糊不清，这 使得评价失去了明晰的标准，无法确定该项指标的完成程度，无法给被考核者 一个有说服力的分数。（三）评分方面绩效考核的评分就应严格按照预定的计算公式，由直接上级或者指定的部门 根据被考核人的工作表现来打分。但在一季度的推行过程中，始终有部分直接 领导对下属的打分主观性很强。打分过程中，完全忽视计算公式和指标评价标 准，只是按照个人的主观决定，或者与被考核者关系的远近亲疏来给出分数。这种做法完全背

13、离了绩效考核的初衷，考核分数偏离了实际工作表现，考核结 果失去了公正性和准确性。（四）绩效面谈方面绩效面谈是绩效管理中一个必不可少的组成部分，是绩效改善的重要环节。 但在集团公司绩效考核的过程中，各部门、各分公司、各项目部都对此项工作 重视程度不够。有的敷衍了事，有的根本就未进行面谈。面谈记录完全由制表 人员来编造，两次考核绩效面谈资料除了时间外，基本都一样，拷贝的痕迹十 分明显。此种做法使绩效考核的作用大打折扣。（五）绩效考核推动方面有些部室和分公司在绩效考核推动方面缺少计划。绩效考核不是人力资源部 一个部门的工作，绩效考核不是一个只注重结果的工作，更不是一个只需要进 行填表的工作。这项工作

14、需要每一个考核者和被考核者都要参与进来，共同协 作来完成。但目前的状况是各部门和各分公司对绩效考核工作缺少计划性，只 是按照方案要求在考核期结束后制作表格。至于，被考核者是否真正按照指标项开展了工作， 是否理解了指标的含义等都不去思考。对考核中出现的问题也不去做深入的分 析，更不去想解决问题的措施，把绩效考核只当成自我需要完成的一项工作任 务，完全没有认识到是一种管理的方法和手段。基层员工绩效面谈表第5篇在推行前为了保证此项工作的效果，集团公司做了两项工作。第一，为分公司和项目部各岗位制定规范的考核指标。集团公司下设8家分 公司。这8家分公司都是施工类型分公司，各分公司的经营资料基本一致，分

15、公司间相同岗位的岗位职责也大致相同，因此为各岗位制定规范的考核指标, 有利于对各分公司的绩效考核工作进行指导与比较。为了保证考核指标能够与 各岗位的实际工作相契合，集团公司副总经理陈庆君，集团公司企业发展部经 理XXX伟，人力资源部经理邹岩，以及其他相关人员在一齐经过多次的讨论, 最终在XX年构成了一整套针对分公司和项目部各岗位的考核指标体系。该体 系中包含a+、a、b三类指标，分别适用于a+、a、b类分公司。每一类指标中 包含此类分公司中所有管理和技术岗位的考核指标。第二，对集团公司总部各层级管理人员，以及分公司经理、副经理，项目经 理进行了绩效管理知识的培训。XX年3月，由人力资源部经理对

16、集团公司总部 管理人员和分公司的经理、副经理和项目经理进行绩效管理知识的培训，为绩 效考核工作开展进行思想上的引导。由于集团公司常年施工任务繁重，一部分 管理人员把大部分的精力都放在了施工上，对管理方面知识积累和储备不足, 对绩效管理了解的很少，存在必须的错误理解，更有甚者对绩效管理、绩效考 核等名词都一无所知。因此对管理人员进行绩效管理知识的培训是十分必要和 有效的。第三，XX年4月，集团公司范围内对XX年一季度进行模拟考核评分。为了 保证绩效考核工作的顺利推行，检验绩效考核管理办法和指标中存在的问 题，集团公司决定对集团公司总部中层及以下管理人员，分公司全体管理人员， 以及开工项目部的技术人员进行模拟考核。模拟考核过程中，总部管理人员由 直接上级根据下级的季度工作计划，制定考核指标