非人力资源经理的人力资源管理.pptx

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1、如何做一名出色的经理（主管）组织好自己角色认识时间管理自我认知组织好部属目标管理绩效管理人员管理团队管理计划管理在职辅导建立有效的工作网络解决问题授权年终绩效评估激励沟通员工职业生涯规划 招聘第一部分新经济条件下管理人员的角色认知与职能转换突然的变化 一个刚提升的经理会突然发现公司不再因为他干得怎么样而评价他，而是通过评价这个团队干得如何来评价他个人的能力，这就是经理跟员工的差别。 实际上公司用人规划的一个关键，就是在时间、精力、金钱不够的时候，最需要照顾的是一线职能的经理们，因为他们承担的角色实在是太多了。主管扮演的三大角色（一）信息沟通角色及时将上级指令传达到下级，变为部属的行动。迅速将市

2、场信息及部属情况反馈到上级，以供上级决策用。横向部门之间及时交流信息、进展情况以便更好协作，并与市场发生联络。主管扮演的三大角色（二）人际关系角色 在上级面前是被领导者，完成上级指令，在下级面前是领导，下达指令并对结果负责。 在同级面前，协作者的角色。 在用户面前是公司形象的代表，代表公司履行各项职责.在部属和同事之间，使公司的核心力量，是企业文化的倡导者和推动者主管扮演的三大角色（三）决策者角色将上级下达任务转化为部门目标，并有效解决目标实施中的问题。帮助解决部属目标实施中遇到的问题。要善于发现将来的问题，并将问题转化为机会，作为制定规划的依据。将目标转化为成果，将资源转化为结果。经理的三大

3、能力1、专业能力：解决问题，实现最终结果的保障2、决策能力：企业持续发展的保障3、沟通能力：创造顾客价值的保障管理的5项基本职能 1、计划确立目标制定计划和程序 2、组织建立一个有效的组织去完成企业目标 3、指导通过对部属的激励在职辅导去达标 4、协调加强团队内和团队间的协作去达标 5、控制通过设定各项标准，在目标和结果之间进行必要的调整与控制。经理工作现状调查 喜欢抓业务工作 责任心强，习惯依靠个人努力去完成任务 事无巨细，不善于授权 虽有工作目标，但缺乏目标控制 不善于、不习惯做计划 救火现象普遍 未经过系统的管理技能培训 不善于建立有效的工作网络、工作团队 认为对人的管理是人事部门的事

4、不善于招聘、选拔、培训、发展激励等人力资源管理工作管理者的角色转换 1、专才 通才 2、公司战略 领悟者、职能战略的制定者、公司战略的执行者。 3、依靠努力 依靠团队建立工作网络，在完成本职工作要求的同时利用他人的手去实现组织目标。 4、善做具体业务工作 做管理、领导工作，反之花较少的时间做具体业务工作。 5、对技术性强的职业 对管理职业有认同感。经理的五个台阶： （1）初级经理。他刚刚提升上来完全是新手； （2）还不能独立操作的经理。但是，只要旁边有教练提醒，他就能干这个活儿，也就是基本及格； （3）能独立操作的经理。一般他们当经理两到三年了，能完全独立操作了； （4）完全能独立操作，而且有

5、一些特殊技能的经理。在新手不行的时候，他能指导人家，是教练级的人物； （5）权威经理人。经常在国内发表一些演讲，他的管理技能已经登峰造极。这层的经理非常少，一个公司有那么三五个已经很不容易了。经理的工作风格 工作风格的测定：认知自己的行为倾向，行业特征，以及改变工作中的不良行为，创造和谐的工作环境，提高工作绩效。 卢因的行为模式：B=f（PE） P=个体变量、个体特征：气质、性格、兴趣、能力 E=环境变量 人的行为是个体变量和环境变量共同作用的结果，在企业内不同的个性特征，在不同的环境下，会产生不同的工作行为，即不同的工作风格，工作风格是一个人在工作中的行为表露。正常环境的工作行为与压力环境下

6、的工作行为是不同的。经理的四种工作风格工作风格想象设计者人际关系者办事系统者激励行动者优点新颖的、富有想象力的，有创造性的，善于探索，规划，能纵观全局群体协作者，善于表达，温和、忠诚、信任并支持他人认真，有条理，善于分析，定量能力强进取心强，行动迅速，办事果断、务实缺点不现实、理论化易动感情易被他人影响严肃、保守、谨小慎微目光短粗心，缺乏分析工作出发点观念革新人际关系事实组织结果行动工作风格与自我管理 1、认知自我、自我控制，发展优势，克服缺点，调节本人的工作风格，力求最大的工作绩效。 2、认识本人与他人的工作风格，便于相互理解，相互合作。创造和谐的工作气氛，同时间扬长避短，团队协作。 3、经

7、理了解部属的工作风格，便于工作安排，把合适的人放到合适岗位。 4、便于班子组合搭配、优化，单一任务 同质结构 上层管理 异质结构-招招 聘聘PART 01：HR 一线经理规划招聘过程 辩认招聘需要实施招聘过程 向HR传达招聘需要评价招聘过程 参与确定向候选人传达信息对于“选才决定”的各部门职责：HR 一线经理设计申请表格 确定所需的能力实施招聘过程 评估侯选人选择并实施心理测验 做雇佣决定取证 参与雇佣决定给经理以适当培训及咨询招聘如何给公司带来竞争优势 提高成本效率（Cost Effectiveness) 吸引非常合格的人选 通过提供现实的工作情况来降低流失率 帮助公司创建一只文化上更多样化

8、的队伍招聘规划流程步骤1：识别工作空缺步骤2：确定如何弥补空缺不新雇人加班工作重新设计防止跳槽招聘应急核心内部外部临时/租用/承包步骤3：辨认目标整体步骤4：通知目标整体步骤5：会见候选人雇佣中的误区 定式（经验定势） 相信介绍信（人） 忽视情绪智能 寻找“超人” 授权失误 追求同类型选材 如何给公司带来竞争优势 提高生产率 减少培训成本某航空公司：“我们的费用可以被超过；我们的飞机和航线可以被模仿。但是，我们为我们的顾客服务感到骄傲。通过有效性的雇佣，我们能为公司节省费用，并且达到生产率和顾客服务的更高水平。在1994年整个行业普遍亏损的情况下，某航空获利1.97亿美元，并且它的每英里7美份

9、的运营成本是全行业中最低的。从1992年1994年，它获得了某国部门颁发的“三皇奖”，以表彰它的准时，行李处理和最少客户投诉的业绩。组织冰山表面形式（公开的）目标，技术、结构、财政资源，技巧与能力内在形式（隐藏的）态度，交往模式群体作用个性，冲突Part One: 行为表现和面试相结合过去的行为能预见将来行为是一个人过去曾做过、说过的事实什么是行为？例子STAR方法情景situation行动Action结果Result目标Target 其中： S是Situation，情景。 T是Target,目标。 A是Action,行动，你采取了哪些行动。 R是Result，结果，你干了这件事，最后的结果怎

10、么样。 也就是说，你自己问一道题，如果对方能答出这四个角来，你的问题就是一个好问题。 所以，“你谈谈你自己”就不是一个好问题。 看下面这些问题，如“你是一个好的领导吗？”“你能承受压力吗？”“你团队协用能力如何”这些问题能引出这四个角吗？不能。这种问题我们把它叫Close Question，就是关门的问题。如果人们只能用“是”或“不是”来回答，就不是一个好问题。 可以这么问：“请你给我举一个过去跟客户打交道最困难的例子，好吗？”候选人收到这个问题，他肯定会说：“让我想想，在我上一家公司有一个客户，当时客户是什么情况，我为了赢了这笔大单子。”四个角都具备了，这时候他的答案就比较有可信度，因为是他

11、过去曾做过的事情，情景、时间、地点、人物、中心思想全都具备。其实这个问题的中心思想是想知道他跟人沟通的能力怎么样，处理问题的能力怎么样，通过他跟客户打交道的例子，已经了解了这些方面，这就是STAR的作。对方如果能回答出STAR，就是一个好问题。表8-2面试问题的纠正错误的问法正确的问法（1）你是怎样分派任务的？是分派给已经表现出有能力完成任务的人呢，还是分派给有兴趣完成该任务的人？或者是随机分配？（1）请描述一下你是怎样分派任务的，并举例子说明。（2）你觉得人生中最大的激励是从金钱还是从工作中获得？（2）你认为什么是生活中最大的激励？为什么这样说？（3）你的前任主管是一个严厉的人还是一个随和的

12、人？（3）你如何评价你的前一任主管？请你举一些具体的实例来说明。（4）你的团队沟通能力好不好？（4）你以前是怎样和你的团队进行沟通的？请举例说明。（5）在你今后的职业生涯中，你会继续在这个领域工作还是会做一些别的事情？（5）你的中长期职业发展计划是怎样的？如何看人不走眼“事实”？“谎言”？事实？ 用第一人称 说话很有信心 明显的和其他一些已 知的事实一致谎言？ 很难一针见血 明显在举止上或言语上迟疑 倾向于夸大自我（我是最 好的之一） 语言流畅，但象背书眼神：飘忽、游离 不敢直视，但眼往下看-害羞 不敢直视，但眼往上看-说谎身体姿势：忽然放松，或忽然紧张手势与说法可否一致不算行为表现： 泛泛的

13、描述：在XXX情况下，你怎么做的？ 模糊的判断：我最擅长XXX 关于将来的设想：我将来要成为CEOPart Two: 面试的目标和维度目标： 部门经理确认主要技能 设立工作标准 所有同职位的候选人使用同样的标准维度： 自我指导及自我激励 与别人和谐相处 交流技术信息 专业的行为举止 坚持及有说服力职位：销售代表Part Three: 面试的步骤面试准备 最重要寒暄并开始面试结构化面试结束面试Failure in preparation is the preparation for failure.Part Four: 专业有效的面试技巧问能获得行为表现的问题做完整的关于行为表现的记录倾听时全神

14、贯注掌握面试速度维护候选人的自尊意识到你的非语言性暗示维护自尊的方式：1、事先建立的良好关系2、称赞3、重新导入正轨4、心领神会, Empathy（同情心，互位思考）5、事后建立的良好关系如果我是你的话，我比你更紧张呢当年，我也有同样的经历/想法Part Five: 怎样做可靠的总结评估评估程序1、组织整理你的笔记2、确定你将衡量哪些维度3、总结候选人在每个维度的短处4、打分评估中的陷井像我使用不相关的信息晕轮效应忽视相关信息相比错误首因/近因效应盲点真空里的答案合格又合适选入、留合格不合适不能选不合格，但合适选入、育不合格、不合适选出 对新员工的主要考核内容：确认工作的一般能力 了解拥有的特

15、殊能力 是否适合在公司工作 适合于承担那项工作 试用期之后是否转正另类考核：假警报PART 01授权的意义 提高部属的主观能动性 本人生产力可得到延伸 部属可得到发展机会 对部属的激励和信任 可提高部属的责任心 可达到优势互补 可使气氛和谐授权中存在的问题（一）简单放权1、一放就乱，严重失控2、自作主张3、多考虑本部门利益4、政出多门，无统一战略5、对公司战略执行无积极性6、无行为规范授权中存在的问题（二）直接控制1、一统即死，效率不高2、中高层管理人员无积极性，被动执行3、上有政策，下有对策4、领导忙得团团转5、一人决策风险系数加大6、难以准确把握市场可以授权的工作 日常工作及需要专业技术型

16、工作 收集事实与数据 可以代表其身份出席的工作 某些特定领域中的决定 监管项目 准备报告不可授权的工作 下达目标 解决部门间的冲突 人事问题（如激励、保持士气） 发展及培养部下 任务的最终职责 维护纪律和制度 授权不授责任 无可授权的人则不授权授权的流程 授权准备 下达目标 选择工作授权对象 下达授权 部属工作 督导检查 结果评估任务指标 说明任务内容、细节、完成期限及所需资源。 说明你所期望的成果。 允许部属自行决定如何完成这项任务的方法。 确定部属已了解任务要求。进度监督 在部属进行任务中，不作任何干涉。 如果你同意部属所设定的成果目标，则应鼓励部属按照他们自己的方法去进行任务。 保持警觉，留意可能出错的迹象，但应能容忍一些轻微的错误。 随时准备提供给部属建议及鼓励。 鼓励非正式的讨论。 与工作细节保持距离。成果评估 任务结束时，要检讨是否已达成预期成果。如果是，应给予适当的赞赏，肯定他们的努力。如果未能达成预期成果，则应检讨。 你应确使每一个有关的成员都能从经验中学到教训。千万不要在你的上司、同事及众人面前责备。记住，不管你是授权给何人去做，你都必须担当成败全责。授权练习（一）哪