高级人力资源管理师培训讲义.pptx

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1、2023年4月25日星期二高级人力资源管理师培高级人力资源管理师培训讲义训讲义绩效管理绩效管理n 绩效管理绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考评评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环的过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。n 四个阶段：启动阶段、计划阶段、控制阶段、评估阶段。2023-4-25第四章第四章 绩效管理绩效管理 企业绩效管理系统设计与运行企业绩效管理系统设计与运行 平衡计分卡的设计与应用平衡计分卡的设计与应用2023-4-251 1、绩效管理系统设计的基本内容、绩效管理系统设计的基本内容2 2、绩效考评指标体系

2、设计、绩效考评指标体系设计3 3、绩效管理运作体系设计、绩效管理运作体系设计4 4、绩效考评结果应用体系设计、绩效考评结果应用体系设计5 5、绩效管理系统的诊断与维护、绩效管理系统的诊断与维护企业绩效管理系统设计与运行企业绩效管理系统设计与运行2023-4-25u 1 1、绩效管理系统、绩效管理系统：p由由考评者、被考评者、绩效指标、考评方法、考评程考评者、被考评者、绩效指标、考评方法、考评程序与考评结果序与考评结果等要素按照横向分工与纵向分解的方式等要素按照横向分工与纵向分解的方式所组成的具有所组成的具有战略导向、过程监控、问题诊断、进度战略导向、过程监控、问题诊断、进度控制、人员激励控制、

3、人员激励等功能的有机整体。等功能的有机整体。l 绩效管理系统设计的基本内容绩效管理系统设计的基本内容企业绩效管理系统设计与运行企业绩效管理系统设计与运行2023-4-25企业绩效管理系统设计与运行企业绩效管理系统设计与运行2023-4-25p1、组成要素、组成要素考评者与被考评者：考评者与被考评者：体现在指标制定和和考评阶段体现在指标制定和和考评阶段制定阶段：制定阶段：绩效指标需要双方共同制定，就指标的意义达绩效指标需要双方共同制定，就指标的意义达成共识，有利于目标实现，也增加了绩效工作的民主性；成共识，有利于目标实现，也增加了绩效工作的民主性；考评阶段考评阶段：考评者是实施考评的主体，被考评

4、者是客体。考评者是实施考评的主体，被考评者是客体。绩效指标：绩效指标：绩效指标的设定与考评充分体现了进行管理系绩效指标的设定与考评充分体现了进行管理系统的战略导向功能；绩效指标统的战略导向功能；绩效指标是从企业战略目标中提炼出是从企业战略目标中提炼出来的，其顺利完成也意味着战略目标的实现。来的，其顺利完成也意味着战略目标的实现。企业绩效管理系统设计与运行企业绩效管理系统设计与运行2023-4-25考评程序与方法考评程序与方法将绩效指标、考评者、被考评者、考评结果连接起来的纽带，体将绩效指标、考评者、被考评者、考评结果连接起来的纽带，体现工作效率和管理风格。现工作效率和管理风格。考评结果考评结果

5、p2、结构方式、结构方式横向分工：横向分工：绩效工作的展开按照企业部门的业务分工不同，各自绩效工作的展开按照企业部门的业务分工不同，各自负责份内的工作；负责份内的工作；纵向分解：纵向分解：层层落实战略目标。层层落实战略目标。企业绩效管理系统设计与运行企业绩效管理系统设计与运行2023-4-25u 绩效管理系统与绩效管理系统与HRMHRM其他子系统之间的关系其他子系统之间的关系：p1 1、工作分析是绩效指标设定的基础；、工作分析是绩效指标设定的基础；工作分析是绩效管理的基础。工作分析是绩效管理的基础。绩效指标体系：绩效指标体系：关键绩效指标、岗位职责指标以及岗位胜任特征指关键绩效指标、岗位职责指

6、标以及岗位胜任特征指标。标。工作说明书工作说明书是企业部门和员工在工作中的行动指南与行为规范；是企业部门和员工在工作中的行动指南与行为规范；员员工绩效工绩效是员工作工作结果或过程以及过程中表现出来的能力和态度是员工作工作结果或过程以及过程中表现出来的能力和态度的差异，的差异，绩效指标是根据工作说明书总结出来的绩效指标是根据工作说明书总结出来的。p2 2、为员工培训提供了依据。、为员工培训提供了依据。员工培训需求来源包括：员工培训需求来源包括：工作分析、工作分析、绩效管理绩效管理。企业绩效管理系统设计与运行企业绩效管理系统设计与运行2023-4-25p3 3、为人员配置提供了依据；、为人员配置提

7、供了依据；绩效考评的结果在一定程度上反映了员工对岗位的胜任程度，为人绩效考评的结果在一定程度上反映了员工对岗位的胜任程度，为人员调整提供了依据。员调整提供了依据。对员工的特点，可以运用的测量评定方法：对员工的特点，可以运用的测量评定方法：人人员素质测评技术、绩效考评技术。员素质测评技术、绩效考评技术。p4 4、是薪酬调整的依据。、是薪酬调整的依据。p在薪酬管理中，可从两个方面运用考评手段：在薪酬管理中，可从两个方面运用考评手段：在全面调整工资时，在全面调整工资时，由由HRMHRM部门对员工的绩效进行全面的考评与评部门对员工的绩效进行全面的考评与评定，并结合薪资调整政策与其它具体要求，确定其应调

8、整的幅度和定，并结合薪资调整政策与其它具体要求，确定其应调整的幅度和工资量。工资量。在日常工作中，定期进行考评与评定，以确定奖金的数额。在日常工作中，定期进行考评与评定，以确定奖金的数额。企业绩效管理系统设计与运行企业绩效管理系统设计与运行2023-4-25u 绩效管理系统设计绩效管理系统设计u目前被广泛谈论和应用的绩效管理的方法体系有：目前被广泛谈论和应用的绩效管理的方法体系有：目标管理法目标管理法MBO、关键绩效、关键绩效指标指标KPI、平衡记分卡、平衡记分卡BSC。p1 1、目标管理法、目标管理法（MBO）：德鲁克认为管理必须遵循的一个原则原则是：企是：企业的目的和任务，必须转化为目标。

9、业的目的和任务，必须转化为目标。目标管理是指目标管理是指组织的最高领导层根据组织面临的形势和社会需要，制定出一定组织的最高领导层根据组织面临的形势和社会需要，制定出一定时期内组织所要达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门主管以至于每时期内组织所要达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门主管以至于每个员工根据上级制定的目标，分别制定目标和保证措施，形成一个目标体系，个员工根据上级制定的目标，分别制定目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标的完成情况作为各部门或个人考评的依据。并把目标的完成情况作为各部门或个人考评的依据。企业绩效管理系统设计与运行企业绩效管理系统设计与运行2023-4-2

10、5目标管理目标管理基本思想基本思想：以目标为中心。以目标为中心。强调明确的目标是有效管理的首要前提，并把重点强调明确的目标是有效管理的首要前提，并把重点放在目标的实现上，而不是行动的本身。放在目标的实现上，而不是行动的本身。强调系统管理。强调系统管理。目标的实现有赖于组织的各分目标的实现，总目标目标的实现有赖于组织的各分目标的实现，总目标和分目标之间以及分目标和分目标之间是相互关联的，强调目标的和分目标之间以及分目标和分目标之间是相互关联的，强调目标的整体性和一致性。整体性和一致性。重视人的因素。重视人的因素。是一种参与式的、民主的、自我控制的管理的模式，是一种参与式的、民主的、自我控制的管理

11、的模式，也是一种把个人需求与组织目标结合起来的管理方式。只有能使员也是一种把个人需求与组织目标结合起来的管理方式。只有能使员工发现工作的兴趣和价值，享受工作带来的满足感和成就感，目标工发现工作的兴趣和价值，享受工作带来的满足感和成就感，目标管理才能真正成功。管理才能真正成功。企业绩效管理系统设计与运行企业绩效管理系统设计与运行2023-4-25目标管理的目标管理的过程过程：建立目标体系。建立目标体系。最高决策层县制定年度内组织经营活动要达到的总最高决策层县制定年度内组织经营活动要达到的总目标，然后经过上下协商，制定分目标。目标，然后经过上下协商，制定分目标。组织实施。组织实施。主管人员应放手把

12、权力交给下级成员，自己去住重点的主管人员应放手把权力交给下级成员，自己去住重点的综合性管理，主要靠自主管理，上级的管理主要体现在综合性管理，主要靠自主管理，上级的管理主要体现在指导、协助、指导、协助、提出问题和信息以及环境创造提出问题和信息以及环境创造上。上。考评结果。考评结果。及时进行检查和评价各级目标的完成情况和取得的结果。及时进行检查和评价各级目标的完成情况和取得的结果。新的循环。新的循环。根据上一期考评结果，结合战略及实际情况，制定新的根据上一期考评结果，结合战略及实际情况，制定新的目标，开始新的循环。目标，开始新的循环。企业绩效管理系统设计与运行企业绩效管理系统设计与运行2023-4

13、-252023-4-25p2 2、关键绩效指标（关键绩效指标（KPIKPI）关键绩效指标关键绩效指标KPI和和关键成功因子关键成功因子CSF由丹尼尔、罗卡特提出：由丹尼尔、罗卡特提出：任何组织至少在三个层次上阐述其组织目标，任何组织至少在三个层次上阐述其组织目标，即愿景、战略和战术。即愿景、战略和战术。愿景或使命是表达企业成立以及存在的最基本的原因。愿景或使命是表达企业成立以及存在的最基本的原因。战略目标是企业面对内外环境，在今后一段时间必须应对的战略焦战略目标是企业面对内外环境，在今后一段时间必须应对的战略焦点，通过战略目标的实现，企业一步步达到愿景。点，通过战略目标的实现，企业一步步达到愿

14、景。战术目标是战略目标更具体化的表述。战术目标是战略目标更具体化的表述。企业绩效管理系统设计与运行企业绩效管理系统设计与运行2023-4-25战略目标可以运用战略目标可以运用价值链分析、价值链分析、SWOTSWOT分析、分析、PESTPEST分析分析等管理技术将其识等管理技术将其识别。别。根据战略目标可以找出根据战略目标可以找出CSF，而，而KPI是用来衡量绩效是否达到是用来衡量绩效是否达到CSFCSF的要求。的要求。每一个每一个关键成功因子（关键成功因子（CSF）至少要有一个衡量指标以及预算目标。至少要有一个衡量指标以及预算目标。战略目标就是战略目标就是CSF、KPI、预算目标三者之和。、预

15、算目标三者之和。KPIKPI的注意力是在绩效指标与企业战略的挂钩上的注意力是在绩效指标与企业战略的挂钩上，其其的弱点的弱点：虽然正确虽然正确地强调了战略的成功实施必须有一套与战略紧密相关的地强调了战略的成功实施必须有一套与战略紧密相关的KPIKPI，但却没有，但却没有能进一步将绩效目标分解到基层管理及操作人员；没能提供一套完整地能进一步将绩效目标分解到基层管理及操作人员；没能提供一套完整地对操作具有具体指导意义的指标框架体系。对操作具有具体指导意义的指标框架体系。企业绩效管理系统设计与运行企业绩效管理系统设计与运行2023-4-25u 绩效管理系统的结构设计绩效管理系统的结构设计p1 1、绩效

16、指标体系、绩效指标体系按重要性：按重要性：关键绩效指标关键绩效指标KPIKPI、岗位职责指标、岗位职责指标PRIPRI、工作态度指标、工作态度指标WAIWAI、岗位胜任特征指标岗位胜任特征指标PCIPCI、否决指标、否决指标NNINNI；按层级：按层级：企业指标、部门指标、班组指标、岗位指标；企业指标、部门指标、班组指标、岗位指标；p2 2、考评运作体系：、考评运作体系：包括考评组织建立、考评者与被考评者的确定、考包括考评组织建立、考评者与被考评者的确定、考评方式方法、考评程序的确立、考评信息数据的收集与管理以及绩效管评方式方法、考评程序的确立、考评信息数据的收集与管理以及绩效管理制度的建立与运行等内容。理制度的建立与运行等内容。p3 3、结果反馈体系：、结果反馈体系：表现为人员规划、人事调整、员工激励、培训开发、表现为人员规划、人事调整、员工激励、培训开发、员工流动、兑现薪酬和劳动关系调整等。员工流动、兑现薪酬和劳动关系调整等。企业绩效管理系统设计与运行企业绩效管理系统设计与运行2023-4-25u 绩效管理系统设计的具体步骤绩效管理系统设计的具体步骤: :企业绩效管理系统设计与运行