上市公司战略分析.pptx

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1、上市公司战略分析上市公司战略分析战略分析框架战略分析框架企业所选择的战略是否能够保证公司获得竞争优势？企业所选择的战略是否能够保证公司获得竞争优势？企业能否实施制定的战略？企业能否实施制定的战略？企业能否保持长久的竞争优势并保持持续稳定的业绩增长？企业能否保持长久的竞争优势并保持持续稳定的业绩增长？公司战略分析公司战略分析能保证获得竞争优势能保证获得竞争优势不能不能能够实施能够实施失去什么机会失去什么机会会有什么风险会有什么风险环境变化环境变化业绩分析业绩分析不能不能战略要与股东价值最大化相联系战略要与股东价值最大化相联系在分析企业战略的时候，分析师需要思考的几个问题在分析企业战略的时候，分析

2、师需要思考的几个问题：企业如何在未来几年保持稳定持续的高增长？企业如何在未来几年保持稳定持续的高增长？是什么在驱动企业的价值增长？又是什么在毁坏企业的价值？是什么在驱动企业的价值增长？又是什么在毁坏企业的价值？除了成本控制，企业是如何保证利润的持续增长？除了成本控制，企业是如何保证利润的持续增长？企业的战略是否在其日常经营活动和企业文化中体现？企业的战略是否在其日常经营活动和企业文化中体现？市场是否高估或者低估了企业的价值？市场是否高估或者低估了企业的价值？战略选择和竞争优势分析战略选择和竞争优势分析业务界定，建立竞争优势：财务指标分析，价值驱动能力，趋势业务界定，建立竞争优势：财务指标分析，

3、价值驱动能力，趋势竞争战略：主要的竞争驱动竞争战略：主要的竞争驱动力竞争强度取决于行业基力竞争强度取决于行业基础结构础结构运营效益讨论的是持续变革、组织弹运营效益讨论的是持续变革、组织弹性以及如何实现最佳实践性以及如何实现最佳实践战略讨论的是如何界定独特的定位、战略讨论的是如何界定独特的定位、如何做出明确的取舍、如何加强各项如何做出明确的取舍、如何加强各项活动之间的配称性活动之间的配称性 五力分析五力分析公司能力分析公司能力分析公司资源公司资源公司定位：舍取公司定位：舍取价值链布局价值链布局组织结构组织结构整体价值整合整体价值整合是否可被模仿是否可被模仿确定行业吸引力：确定行业吸引力：增长和潜

4、力，市场增长和潜力，市场细分和盈利能力细分和盈利能力明确竞争状况明确竞争状况：关键驱动力量，行业：关键驱动力量，行业结构，主要对手，市场准入和资源可结构，主要对手，市场准入和资源可获取性获取性目的：目的：评估商业机会，战略制定，找评估商业机会，战略制定，找出能力，防范风险出能力，防范风险公司能力：驱动力和风险公司能力：驱动力和风险 明确资源明确资源市场总量和市场份额市场总量和市场份额行业的平均利润率行业的平均利润率经营能力、财务管理能力经营能力、财务管理能力公司管理诚信公司管理诚信可持续竞争优势可持续竞争优势外部环境分析外部环境分析内部运营分析内部运营分析增长速度和持续时间增长速度和持续时间企

5、业所处的阶段企业所处的阶段战略三角和资源连续体战略三角和资源连续体业务范围业务范围宽宽窄窄资源性质资源性质一般性一般性专业性专业性协调机制协调机制转移转移分享分享控制系统控制系统金融金融经营经营组织规模组织规模小小大大有特殊资源的公司要比有更一般性资源的公司有特殊资源的公司要比有更一般性资源的公司在更窄的业务范围内竞争在更窄的业务范围内竞争资源越普通，公司越有可能通过转移，而不是资源越普通，公司越有可能通过转移，而不是分享来有效的利用资源分享来有效的利用资源当资源变得更特殊，从金融移向经营的价值控当资源变得更特殊，从金融移向经营的价值控制增加制增加资源越普通，分享的需要就越小，组织规模就资源越

6、普通，分享的需要就越小，组织规模就应越小应越小(David J. Collis and Cynthia A. Montgomery) 公司战略资源与企业范围公司战略资源与企业范围远景远景近期目标和目的近期目标和目的体制结构发展过程竞争优势竞争优势控制控制协调协调业务业务组织组织资源资源战略为什么难以贯彻战略为什么难以贯彻根据根据Fortune对美国最大的对美国最大的200家企业调查，发现只家企业调查，发现只有有10的企业贯彻和实现了制订的战略预期目标：的企业贯彻和实现了制订的战略预期目标：企业战略和愿景不具有行动性：调查表明只有企业战略和愿景不具有行动性：调查表明只有40的中层经理和不的中层经

7、理和不到到5的员工能清楚地知道企业战略和愿景；的员工能清楚地知道企业战略和愿景；目标和激励机制与战略的实现没有太大的关联度：只有目标和激励机制与战略的实现没有太大的关联度：只有50的决策的决策层，层，20的中层经理和不到的中层经理和不到10的员工的激励和战略挂钩；的员工的激励和战略挂钩；资源的配置与战略不符合：大部分资源放在了企业的短期经营上，资源的配置与战略不符合：大部分资源放在了企业的短期经营上，而非长期的战略上而非长期的战略上企业内部的反馈机制更多的是放在短期的盈利上，而非长期的战略企业内部的反馈机制更多的是放在短期的盈利上，而非长期的战略实现上。实现上。传统的企业战略分析与评估框架传统

8、的企业战略分析与评估框架公司利润水平的驱动力公司利润水平的驱动力利润率利润率和增长率和增长率产品市场策略产品市场策略资本市场策略资本市场策略营运管理营运管理投资管理投资管理融资决策融资决策股利政策股利政策管理股利管理股利分配分配管理收入管理收入和成本和成本管理营运资管理营运资金和固定资金和固定资产产管理债务管理债务和股本和股本新的战略分析与评估工具新的战略分析与评估工具 战略平衡积分战略平衡积分卡卡明确战略的重点：平衡明确战略的重点：平衡积分卡帮助企业明确战积分卡帮助企业明确战略的重点略的重点执行：战略的难点在于执行：战略的难点在于执行，平衡积分卡帮助执行，平衡积分卡帮助企业了解战略执行中所企

9、业了解战略执行中所涉及地各方面的业务涉及地各方面的业务Robert Kaplan and David Norton：1992年在哈佛商业评论中提出新的战略分析与评估工具新的战略分析与评估工具 战略地图战略地图Robert Kaplan 在提出平衡积分卡后，提出新的工具，他的著作包括The Strategy-focused Organization 和 Strategy Map战略结果的评估战略结果的评估每股税后利润并不能完全反映企业战略是否有效实施。每股税后利润并不能完全反映企业战略是否有效实施。虽然从现有的统计数据表明，EVA和CFROI与股价的相关度相对较少，但却是用来评估企业战略结果的有

10、效工具： 不同的会计制度会带来不同的利润水平 会计报告不能反映企业所面临的风险，包括经营风险和潜在的财务风险 投资需求并没有在财务报表中完全的反映出来 股利政策没有完全地反映出公司的价值 现值没有在报表中体现ROICEVAEPSCFROIROETSR（Total shareholder return)lTotal Shareholder Return (TSR) = (Share Price EndOfPeriod - Share Price BeginOfPeriod) + Dividents) / Share Price BeginOfPeriodlTotal Shareholder Re

11、turn (TSR) represents the change in capital value of a listed/quoted company over a period (typically 1 year or longer), plus dividends, expressed as a plus or minus percentage of the opening value. TSR can be easily compared from company to company, and benchmarked against industry or market return

12、s, without having to worry about size bias (Total Shareholder Return (TSR) is a percentage).战略目标和评估工具战略目标和评估工具公司业务介绍公司业务介绍 Supply & demand Five forces External consistency行业分析行业分析企业内部分析竞争优势企业内部分析竞争优势竞争优势持续力竞争优势持续力竞争动力竞争动力公司战略公司战略竞争环境变化竞争环境变化技术和行业变化技术和行业变化 Cost vs. WTP（Willingness to pay） Internal co

13、nsistency - Fit Substitutes, imitation, saturation, slack Competitive reactions Game theory and decision trees Rational vs. Visceral Related and Unrelated Diversification Transaction costs and Corporate Resources How do five forces change? Benefits and deals Larger responsibilities Fast change and u

14、ncertainty Tools and imagination most critical What is strategy? Plan or evolution of an idea?战略分析举例战略分析举例附录附录 战略规划学派分析工具战略规划学派分析工具 SWOT分析、分析、 波士顿矩阵、波士顿矩阵、 内外部矩阵内外部矩阵 竞争战略理论分析工具竞争战略理论分析工具 行业分析（竞争五力）、行业分析（竞争五力）、 企业内部因素企业内部因素（价值链）、价值链）、 战略选择和竞争优势战略选择和竞争优势 价值创新战略价值创新战略 竞争战略分析常见问题竞争战略分析常见问题战略规划学派分析工具战略规

15、划学派分析工具SWOT分析、波士顿矩阵、内外部矩阵分析、波士顿矩阵、内外部矩阵伦德（伦德（learned）等的等的SWOT分析和波士顿分析和波士顿矩阵战略规划学派矩阵战略规划学派 优优势势机机会会战战略略劣劣势势机机会会战战略略机机会会威威胁胁战战略略威威胁胁威威胁胁战战略略SWOT优优势势机机会会战战略略劣劣势势机机会会战战略略机机会会威威胁胁战战略略威威胁胁威威胁胁战战略略SWOT(Problem Child)问问号号（Star）明明星星(Dog)瘦瘦狗狗(Cash cow)奶奶牛牛高高低低低低市市场场份份额额销销售售增增长长率率(Problem Child)问问号号（Star）明明星星(

16、Dog)瘦瘦狗狗(Cash cow)奶奶牛牛高高低低低低市市场场份份额额销销售售增增长长率率奶牛：奶牛：相关多元化，可能衰退则马上收缩、剥离；明星业务：明星业务：一体化，市场与产品开发；问号：问号：市场渗透、产品开发、市场开拓瘦狗：瘦狗：清算、剥离、收缩 外部环境因素分析外部环境因素分析PEST 政治与法律环境政治与法律环境经济环境经济环境垄断法律；环境保护法；税法；外贸法垄断法律；环境保护法；税法；外贸法规；政府稳定性；对外来企业的态度等规；政府稳定性；对外来企业的态度等GNP趋势；利率；货币供给；通货膨趋势；利率；货币供给；通货膨胀；失业率；可支配收入；能源供应；胀；失业率；可支配收入；能源供应；成本水平等成本水平等社会文化环境社会文化环境技术环境技术环境人口统计；收入分配；生活方式演变；人口统计；收入分配；生活方式演变；工作期望水平；教育水平，消费者习俗工作期望水平；教育水平，消费者习俗政府对研发投入；政府和行业对技术的政府对研发投入；政府和行业对技术的重视；新技术开发；知识产权保护；折重视；新技术开发；知识产权保护；折旧和报废的速度等旧和报废的速度等企业内部条件的分析：市场营销