岗位绩效考核方案终稿.docx

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1、岗位绩效考核方案终稿XXXX有限公司岗位绩效考核方案企业项目组目录第一章总则1第二章考核组织管理2第三章考核方法4第四章月度考核操作8第五章年度考核操作14第七章申诉及其处理17第八章附则18附件一管理绩效指标评分标准表19附件二员工态度指标评分标准表20附件三员工能力指标评分标准表21附件四绩效改进计划书28附件五考核申诉流程及表格29附件六月度考核表单30第一章总则第一条为了XXXX有限公司（下列简称“公司”）的管理规范化、现代化，建立科学的绩效管理体系，充分发挥每位员工的积极性与制造性，提高公司整体经营业绩，特制定XXXX有限公司绩效考核管理制度（下列简称“考核制度”）o第二条适用范围本

2、考核制度适用于XXXX有限公司上自总经理，下至市场销售人员、工厂生产人员在内的所有人员。第三条考核目的（一）基于未来，持续改进。考核的核心目的在于不断地引导员工持续地改进未来的工作；（二）建立良好的企业价值评价体系，努力实现科学的评估价值，合理分配价值，从而驱动员工积极制造价值，形成良性循环；（三）通过客观评价员工的工作绩效、态度与能力，帮助员工提升自身工作水平与能力，从而有效提升公司整体绩效，实现公司进展战略与人力资源战略；（四）通过绩效考核促进上下级之间的沟通与各部门之间的相互协作，增进团队合作精神。第四条考核原则（一）与公司战略目标相匹配的原则；（二）以提高员工绩效为导向的原则；（三）定

3、性与定量考核相结合的原则；（四）多角度综合考核的原则；（五）公平、公正、公开的原则。第五条考核结果的的分级（一）考核结果分为优、良、中、基本合格、不合格五个等级；（二）月度考核结果直接影响本月度的绩效奖金，间接影响年度考核结果；年度考核结果要紧作为工资等级升降、年度绩效奖金发放等的根据。第六条考核用途考核结果的用途要紧有下列几个方面：（一）薪酬分配；（二）职务晋升；（三）岗位调动；（四）员工培训。第二章考核组织管理第七条考核组织公司考核体系中包含公司总经理办公会、公司高级职员、人力资源部、企管信息部、销售管理部绩效考核员、工厂行政办公室绩效考核员、各部门第一负责人、各部门副职、有下属员工的经理

4、及主任、有下属员工的主管及班长。第八条总经理办公会的职责总经理办公会是公司考核的最高决策机构，要紧承担下列职责：（一）考核管理制度及有关制度制定、修订的审批；（二）直同意理中层管理人员的考核申诉；（三）最终处理通常员工的考核申诉；（四）最终考核结果的审定；（五）最终综合权衡调节整体考核结果；（六）履行其他与考核有关的、应由总经理办公会履行的职责。第九条人力资源部的职责公司人力资源部作为公司岗位考核工作的具体组织与执行机构，承担下列职责：（一）负责拟订公司的岗位绩效考核管理制度；（二）负责定时启动月度、年度绩效考核工作，派发各级各类绩效考核表单；（三）负责按规定对被考核对象进行考核；（四）负责汇

5、总统计考核评分结果、作出考核决定草案并撰写公司绩效考核报告；（五）负责对各部门的考核过程进行监督与检查，对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；（六）调节、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；（七）对各部门的月度、年度考核工作情况进行通报；（八）根据对考核结果的分析结论，制定对员工的培训计划，并组织实施；（九）建立员工考核档案，作为绩效奖金与年度绩效奖金发放、岗位工资档级调整、职务升降、岗位调动等的根据；（十）对各部门进行各项考核工作的培训与指导，协助建立各岗位考核标准；（十一）收集公司内部对考核工作的反馈意见，并加以分类、汇总、分析，以修订与完善公司的绩效考核管理制度；（十二）履行其他与

6、考核有关的、应由人力资源部履行的职责。第十条企管信息部的职责公司企管信息部作为公司13个一级部门（综合办公室、企管信息部、人力资源部、财务部、生产部、技术中心、政工部、市场部、销售管理部、渠道拓展部、营销服务部、一厂、二厂）考核工作的具体组织与执行机构，承担下列职责：（一）负责制定、修订公司一级部门的绩效考核制度，并确定其绩效考核指标体系；（二）负责下达部门工作计划，并对各部门工作的完成情况进行考核；（三）在考核周期内全程参与各部门目标值的商定、变更与管理；（五）负责对各部门的工作绩效进行考核评分；（六）负责履行其他与考核有关的职责。第十一条销售管理部绩效考核员、工厂行政办公室绩效考核员的职责

7、（一）负责定时启动月度、年度绩效考核工作，派发各级各类绩效考核表单；（二）负责按规定对被考核对象进行考核；（三）汇总销售管理部、工厂各部门统计考核评分结果，上报公司人力资源部；（四）对销售管理部、工厂内部各单位的考核过程进行监督与检查，对考核过程中不规范行为进行纠正、指导，严重问题通报公司人力资源部；（五）收集销售管理部、工厂内部对考核工作的反馈意见，并加以分类、汇总、分析,上报公司人力资源部；（六）履行其他与考核有关的职责。第十二条部门第一负责人的职责（一）负责与直接下属员工共同制定工作任务计划并确定任务的指标值与考核标准；（二）负责对直接下属员工的工作任务计划的完成情况进行考核评分；（三）

8、负责汇总统计本部门员工的考核评分；（四）负责向直接下属员工反馈考核结果并与其进行绩效面谈，指导员工制订工作改进计划；（五）负责配合人力资源部协调、处理本部门员工的考核申诉；（六）负责本部门考核工作的具体组织及监督管理；（七）负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正与处罚；（八）负责履行其他与考核有关的、应该由部门第一负责人履行的职责。第十三条各部门副职、有下属员工的经理及主任、有下属员工的主管及班长的职责（一）负责与直接下属员工共同制定工作任务计划并确定任务的指标值与考核标准；（-）负责对直接下属员工的工作任务计划的完成情况进行考核评分；（三）负责向直接下属员工反馈考核结果并与其进行绩效面谈，

9、指导员工制订改进计划;第三章考核方法第十四条绩效考核的基本方法（一）期初确立绩效目标，包含绩效（任务绩效、管理绩效与周边绩效）、态度、能力：期初，负有考核责任的直接上级与被考核人共同确定业绩目标任务绩效关键业绩指标（KPI：为重要工作设置的可量化的重要指标）、工作目标设定（GS：为重要工作设置的无法量化的重要指标）与临时任务（TI：重要的阶段性工作的重要指标与重要的临时性工作的重要指标）、管理绩效与周边绩效,作为工作指导与考核根据。期中若出现工作任务重大调整，双方应就业绩目标等内容作出相应调整。（二）期末考评业绩效果：期末，负有考核责任的直接上级对被考核人的工作任务的完成情况进行考核，评价打分

10、并填写相应考核表与考核统计表，按要求签字确认后报人力资源部，工厂与销售管理部由绩效考核岗统一收取后报人力资源部。（三）统计汇总：人力资源部收集、审核各考核结果后进行统计汇总，形成公司月度考核报告，报公司总经理办公会审批，确定最终考核结果。（四）绩效考核反馈：月度考核完毕后，直接上级将考核结果通过绩效面谈反馈给被考核人，指出被考核人的成绩与不足，填写下级的绩效改进计划表，给下级提出绩效改进指导意见。第十五条岗位考核的周期与考核时间考核分为月度考核与年度考核。除高级职员外的所有岗位都进行月度考核，全部岗位都进行年度考核。（一）月度考核须于次月的第八个工作日下班前完成。其中，公司高级职员对13个一级

11、部门部门长的岗位考核须于次月的第五个工作日下班前完成；公司13个一级部门内全部岗位的月度考核须于次月的第五个工作日下班前完成。（-）全部岗位的年度考核须于次年第一月的第十五日前完成。其中，公司高级职员对13个一级部门部门长的岗位考核须于次年第一月的第十个工作日下班前完成；公司13个一级部门内全部岗位的月度考核须于次年第一月的第十个工作日下班前完成。第十六条岗位考核维度考核维度是对被考核人考核时的不一致角度与不一致方面，岗位考核包含绩效（包含任务绩效、管理绩效与周边绩效）、态度、能力三个方面。每一个考核内容由相应的考核指标构成，对不一致的考核对象、不一致考核周期使用不一致的考核指标。（一）绩效考

12、核：包含任务绩效、管理绩效与周边绩效，任务绩效是指本职工作任务完成的结果。（1）任务绩效：每个岗位所承担的对应于岗位职责的任务绩效指标，任务绩效指标分析为关键业绩指标（KPI：为重要工作设置的可量化的重要指标）、工作目标设定（GS：为重要工作设置的无法量化的重要指标）与临时任务（TI：重要的阶段性工作的重要指标与重要的临时性工作的重要指标），其中KPI与GS指标具体参见xxxx有限公司岗位任务绩效考核指标库。（2）管理绩效：表达管理人员对下属的管理与工作指导的绩效，具体内容详见的件一：管理绩效指标评分标准表。（二）态度考核：指被考核人员对待工作的态度与工作作风，从积极性、协作性、责任心与纪律性

13、等方面考评，具体内容详见附件二：员工态度指标评分标准表。（三）能力考核：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力与岗位所需要的素养能力。不一致考核对象、考核主体，能力考核指标不一致。能力考核内容详见附件&员工能力指标评分标准表。第十七条关键业绩指标（KPI：为重要工作设置的可量化的重要指标）（一）KPl制定的要求（1）制定KPI指标应兼顾公司长期目标与短期利益的结合。（2）KPI的制订过程是一个从上而下的分解过程，各层级间KPI要表达其与公司战略目标导向相一致的关系。（3）在制订KPI时应充分考虑现有的人力资源、设备资源与其他条件，在符合成本操纵的原则下，制定合理的KPl指标。对需要追加的

14、资源务必明确其来源与需要配合的部门或者个人。（4）KPI的制订与过程调整，均需按规定进行审批。（二）各级KPl制订过程公司的KPl分为公司级、部门级与岗位级三个层级。各层级的KPl制订过程如下：（1）公司级KPh由公司总经理办公会根据公司的总体进展战略予以制订。（2）部门级KPI：部门级KPI来源于公司级KPL是公司级KPI指标在部门的具体表达与实施，但并非每个部门都有KPL（3）岗位KPI：各职位人员根据部门KPl进一步分解，确定岗位的KPL但并非每个岗位都有KPL（三）KPl评价标准（I）KPI评价标准是指可对KPI的完成状态进行测量，通过测量并可判定工作状态是否达到预期效果的一种有效尺度

15、。（2）KPl评价标准要紧从时间（效率）、数量、质量与成本四个方面来制定。第十八条工作目标设定（GS：为重要工作设置的无法量化的重要指标）（一）工作目标完成效果评价，是由直接上级与员工共同商议确定员工在考核期内应完成的要紧工作及其效果，考核期结束由直接上级根据所设定的目标进行打分评价，是对工作职责范围内的一些相对长期性，过程性，辅助性，难以量化的关键工作任务完成情况的考核方法。（二）工作目标设定要紧用于弥补完全量化的关键绩效指标所不能反映的方面，它能使基层人员对本岗位工作重点有明确认识，从而更加全面反映员工的工作表现。（三）工作目标设定是为了通过过程操纵，确保KPl指标的顺利实现。在不一致阶段,与在公司进行战略调整、KPI指标发生变化时，将做出相应调整，考核的侧重点也是完全不一致的，是一个不断改进、不断完善的动态过程。第十九条临时任务完成指标（TI：重要的阶段性工作的重要指标与重要的临时性工作的重要指标）（一）临时任务完成效果评价，是由直接上级与员工共同商议确定员工在考核期内应完成的临时工作及其效果，考核期结束由直接上级根据所设定的目标进行打分评价，是对工作职责范围内的一些相对短期的，阶段性的，暂时的，打破工作