实例谷歌绩效考核方式.docx

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1、一向以创新和自由著称的谷歌,在内部考核上居然十分严厉,神秘的OKR(全称为ObjectivesandKeyReSUltS”,即“目的和关键结果”)制度也逐渐曝光。作为一种目的管理和绩效管理工具,OKR战胜了KPI(绩效考核指标)在实操中可能出现的一些问题。相对于KPl而言,OKR并不是真正的考核工具,而是目的管理工具目的管理思想由来已久,在互联网思想和扁平组织的推动下,目的管理这棵老树开出了。KR这朵新花,并且格外茂盛。OKR和KPl两者各有所长,谁都无法真正替代对方,依据自身企业特性找到最适合的绩效管理方法,才干有效激发员工为达成企业目的而相同努力。传统KPI的管理困境传统KPl在企业运用中

2、往往遇到两个问题:1 .有些事情值得去做,但在计划阶段无法测量,因此无法制订目的。于是,出现大批考核期末修改KPl甚至弄虚作假的现象,各项KPl都处于达成状态,考核流于形式。2 .过度追求目的值数字达成,背离数字目的背后不可测量的愿景。KPl要求将目的转化为关键绩效并以数字衡量,这对制定者提出了很高的要求。如:一家互联网公司希望用户喜欢他们的产品,KPl制定者失误地以“页面浏览量”来衡量“喜欢”,并下达了KPL员工为了完成KPI,把用户原本能够在一个页面上完成的事情分到几个页面上完成。最终KPl达成了,用户却更讨厌这个产品了。谷歌的OKR实践OKR全称是ObjectivesandKeyResu

3、lts(目的和关键结果),源于IntH为公司、团队、个人量身定制的一套考核系统。1999年,Intel的VPJOhnDoelT将OKR引入谷歌,并直沿用至今。不仅仅是Intel和谷歌,其余大批互联网公司,甚至一些基金公司都已经全部或部分采用OKR系统。谷歌执行OKR的基本要求1 .最多5个。(目的),每个。最多4个KR(关键结果)。2 .60%的0(目的)最初来源于底层。3.一切人都必须依据OKR协同,不能出现任何命令。4.一页写完最好,两页是最大限值。5.0KR不是绩效评估工具,不与薪酬和晋升直接挂钩。分数永远不是最重要的,只是起一个直接的引导作用。6 .争取0.6-0.7的得分。满分1分并

4、不意味着胜利,反而说明0(目的)不具有野心。0.4以下也不意味着失败,但要考虑项目是不是应该继续进行,明确该做什么及不该做什么。只有在KR依然很重要的情况下,才继续为它而努力。7 .公司联合会保证每个人都朝同样的目的行进。每个员工都能够获得大家的认可和帮助。OKR的四个关键要素1 .明确。(目的)。目的要具有野心,由个人和公司相同选出。目的要有肯定的难度,有一些挑战,会让员工有一些不舒服。这样的目的不断督促员工奋斗,不会出现期限不到就完成目的的情况。2 .对KR(关键结果)进行可量化的定义。如:“使gmail到达胜利”的描述是不合格的,而要采用“gmail在9月上线,并在11月拥有IOO万用户

5、”。3QKR在个人、团队、公司层面上均有,敞开透明。在谷歌,OKR的内容和成就都是敞开的,每名员工的介绍页都会显示他们的OKR记载。公司内一切人能够知道每个人的下一步工作是怎样的,以及每一个人过去都做过什么。一方面,自然发生群体监督的作用;另一方面,方便合理有效地组建项目团队。4 .季度和年度评估,用0-1分来对每一个关键结果打分。季度OKR坚持肯定刚性,年度OKR能够不断修正。谷歌最佳的OKR分数在0.6-0.7之间,高分并不肯定受到表彰,如果本期目的制定野心不够,下期OKR制定则需要调整。低分也不会受到指责,而是通过分析工作数据,找到下一季度OKR的改进措施。相较于KPI,OKR的优势OK

6、R解决了KPI的种种缺陷。首先它和绩效考核离别,把绩效考核交给peerreview(相当于公司的360度评价)来做。然后它强调KeyReSLllt必须服从Objective,所以如果你在ObjeCtiVe上写了要让用户喜欢我们的产品,但你实际执行KeyResult的手段违反了这一点的话,谁都能看得出来,自然你做了也只有坏处没有好处。既然KeyResult只是用来服务于ObjeCtiVe的,那就没必要像KPI那样一早制订好然后强制执行了。你能够在做的进程中随意更改KeyResult,只要它们还是服务于原本的Objective就行。其实OKR最重要的作用就是帮助你stayfocus,stayfocus又能帮助你makeimpact(当然有人没focus都能有impact,或者有focus都做不出impact)。与此同时,OKR定期促使员工、团队、公司进行思索,排列目的和任务的优先级。在敞开透明的氛围下,促进各层面沟通协同,使上下集中精力为某几件重要工作而努力,并且形成了目的完成进程的监督和衡量。如果KPl起到了激励员工努力工作的目的,那么OKR则进一步保证了员工工作方向的正确。0-1的评分大致相当于完成任务的百分比,不鼓励100%完成,不与直接利益挂钩,不涉及具体数字,并不会给员工很大压力,也不会发生弄虚作假的现象。

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