国内外企业员工培训现状分析.docx

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1、国内外企业员工培训现状分析企业员工培训作为组织和社会功能的一部分己有上千年的历史了，但认识到员工培训对企业的重要性却是近代的事，期间人们经历了一个长期的错误认识过程。直到二次世界大战以后员工培训才逐步成为很多外国企业的一项常规活动，并且随着企业环境的变迁而逐步得以完善。1国外现状从20世纪90年代开始，西方发达国家的经济开始从以钢铁、汽车及建筑为基础的工业经济向以硅芯片、电脑及网络为基础的知识经济转变。以欧美为首的这些国家之所以率先进入知识经济时代，是与西方企业普遍重视员工培训分不开的。下面是美国、德国、日本等国企业的员工培训情况。Ll美国企业的员工培训美国企业员工培训一直可称为世界员工培训方

2、面的典范，尤其在近二、三十年内，员工的培训工作更是有了突飞猛进的发展，大致体现在以下几个方面职3：1）丰富多彩的全方位培训在传统的培训工作中，培训方式一般是在职培训和脱产培训，这主要是针对一项具体的工作中所需的技能和知识而进行的培训。而在现在乃至未来的工作中,不仅要求员工掌握其工作总所需的知识和技能，同时还要求员工掌握沟通技巧、团队工作技巧等诸多方面的知识。因为未来的社会是协作性社会，以合作求竞争才能达到利益的最大化。在这种情况下，只有掌握多种技能的员工才能在现代企业的工作中如鱼得水，在日益激烈的竞争中取胜。1999年摩托罗拉的培训教材是一本厚厚的近300页的十六开的大书，内容涉及与本企业有关

3、的方方面面。美国戴尔公司的培训内容则包括企业文化定位、技术技能、领导艺术及挖掘员工潜能方面的课程。IBM公司基层领导在走上新岗位的第一年要接受80小时的课堂培训，内容包括公司的历史信念、政策、习惯做法以及如何对员工进行激励、赞扬、劝告等基本管理技能；部门经理则还要接受有效沟通、人员管理、经营思想、战略计划等方面的培训。2）对培训高度重视在近二十年的发展中，美国企业越来越重视员工的培训工作。有数据表明,美国企业1983年用于正式培训的支出是396.66亿美元，而在1991年已达到了633.33亿美元，年增幅达到59.26%。公司一般拿出其销售收入的1-5%或工资总额的8-10%用于培训工作。如：

4、美国通用电器公司每年用于员工培训和领导发展的费用高达10亿美元。一些企业还把培训作为福利奖励给表现良好的员工，即公司根据个人发展的计划安排其所需要参加的培训内容，以帮助员工更好地实现自身的职业生涯发展。与此同时，美国企业也通过提供培训课程、在岗培训、报销学费、资助参加管理研讨会等多种方式来支持员工参加培训工作。这也说明企业在物质上、精神上都鼓励员工参加培训。3）培训方法的科学化、多样化传统的培训方法单调枯燥，员工被动地参与其中，常常感到苦不堪言，因此员工的抵触情绪较高。而现代美国企业的员工培训方法则是多种多样：既有讲授，又有游戏、角色扮演、小组讨论等方法。在一门培训课程中，培训师采用各种方式调

5、动起员工的积极性和主动性，使每一位员工都主动地参与其中，给每一位学员自我表现的机会，加深了员工对培训内容的理解和掌握，极大地提高了培训效果。4）培训工具的复杂化、高科技化传统的培训工具十分简单，无非就是教室、黑板、教材。但随着技术的发展，高科技产品己经越来越多地被应用于美国企业的员工培训工作中。如：录像机、投影机，计算机等。现代互联网上的远程教育还可以把世界各地的员工招集在一起，打破了时空的限制，节省了员工异地培训的时间和差旅费，大大降低了培训成本。例如：美国戴尔计算机公司己使员工在网上获得更多的正规培训。在戴尔公司的某一新产品投放市场之前，员工就可以从网上获得关于该产品的图文并茂的详细说明，

6、从中可以了解如何安装使用新产品。相对而言，网上培训已充分显示出其快捷性和实用性，教室培训已处于次要地位。5）培训模式的立体化、专业化美国的大企业现在一般都设有自己的专业培训机构，常见的形式有培训中心、人力资源开发中心、公司大学等等。超大型公司的培训机构多以公司大学的形式出现。如：摩托罗拉大学，有自己的独立的教学培训设施，员工可以在大学里接受培训，食宿都可在大学里，十分方便。同时，公司也可以委托学校代培或企业与学校联合培训，企业与企业进行联合培训。据统计，美国企业培训中68%的在企业内部进行，32%的则由社会各类学校和培训机构承担。L2德国企业的员工培训战后几十年德国企业的发展说明，文化程度高且

7、专业技术能力强的员工可以使企业在竞争中取得优势。在德国，企业已经把员工培训放在战略高度来认识,认为“员工培训是企业发展的柱石在这种观念的指导下，德国的员工培训开展得相当普及，投入了很大的财力、物力。据1988年原联邦德国经济研究所对1500家企业进行的典型调查表明，1988年联邦德国各企业用于员工培训的开支为2704亿西德马克，超过了同年联邦政府对高等院校的投资（约为259亿西德马克）。按平均计算，每个员工的再培训开支为1766西德马克，居世界前3。这种投入得到了报偿：德国之所以能在世界市场的激烈竞争中保持不败地位，与其有众多训练有素的高水平的劳动力直接相关。经过多年的发展，德国的员工培训已形

8、成了一个完整的体系。就员工培训的内容而言，一般包括职业初始培训、职业进修和转业培训三个方面7J0职业初始培训，即为某一职业提供广泛的基础训练，并传授熟练从事这一职业所必需的专业技能和知识，使受训的人获得必要的职业经验，属于基本职业教育。职业进修是为了使受训人员能够保持并拓展知识与技能，适应技术发展或为职业晋升开辟道路。它包括高等教育前的职业性进修并延伸至事业领域的继续教育。专业培训的目的是传授从事新的职业活动与技能的开始；就员工培训的形式而言，主要有以下四种：1）企业与学校相结合的“双轨制”培训。“双轨制”培训始于1969年，并一直沿用至今，主要适用于青少年的职业初始培训。其基本做法是青少年在

9、受训企业接受职业训练的同时，在公立的部分时间制的职业学校里接受职业学校义务教育。在整个训练过程中，职业学校与训练企业密切配合，在合伙式的分工合作中共同完成教育和训练任务。这种“双轨制”使德国2/3的15至18岁的年轻人同时接受学校教育和在职培训。他们每周用一至两天时间在教室里上课，其余几天到工厂、商店和办公室去实习。“双轨制”方案由企业提供资金，并得到了联邦政府的批准。学生经过训练后，可获得440个工种的合格证似1。2）企业办培训中心。在德国，大企业通常设有自己的员工培训中心。如：赫斯特化学公司、戴姆勒一奔驰汽车公司等企业都有规模很大的员工培训中心。他们根据联邦员工教育法的规定，举办员工培训班

10、。技术工人在车间劳动5年左右，然后（或同时利用业余时间）参加为期1年或3年的师傅和技术员培训学校的学习0学习结束时参加企业联合会的考试,考试合格者发给师傅证书或技术员证书。这种企业或企业联合会举办的职业培训是非常正规的成人教育，它有立法的保证、严格的考试制度以及合格的毕业证书，这种证书是联邦各州都承认的资格证书。3）跨企业的再培训中心。德国的再培训措施有半数都是由各大企业来实施的。一些专家认为，这样会使大企业和中小企业间出现培训水平的差异过大。出于这种原因，一些州政府出资建立了许多跨企业的再培训中心，以使中小企业在不承担过重财务负担和没有组织方面困难的情况下，对其员工进行培训。跨企业的进修班主

11、办单位除企业外，还有商会、工会、教会等其他机构。举办的进修班种类也很多，有技术培训班、商务培训班、领导人员培训班、语言学重庆火学硕七学位论文习班等。4）市场模拟培训公司。德国有Io（X）家这类公司，涉及几十种行业，组成了“德国练习企业集团”。它们同许多中小企业一样，有经理、秘书、员工，内部也同样分为原料供应、生产管理、产品销售以及人事和会计等部门。与众不同的是，它们不制造任何产品，一切生产程序都是在纸和电脑上进行。市场模拟训练公司为学习商业和企业管理的人提供了最直观、最接近实际的学习环境。就员工培训的过程而言，它伴随员工一生。“不培训，不就业”是德国劳动力市场的格言。任何人，不管从事什么职业，

12、都必须接受相应的职业培训，并取得职业培训合格证，方可录用上岗。想改换职业，必须参加专业培训，取得专业培训合格证，职业介绍所才会推荐介绍新的工作。普通员工如此，中高级雇员也是如此，除了必须具有相应学历证书外，录用后也必须接受上岗前培训，才能上岗正式工作。这种全社会法制化的员工培训造就了德国员工的高素质，从而推动了德国企业的蓬勃发展。1.3日本企业的员工培训日本企业都把员工培训列为企业经营活动的基本内容，每年的员工培训费用多达数百亿美元。日本88%的企业都设有培训中心，如东芝公司耗费巨资在川崎建成培训中心。企业自办的大学有松下电气工学院、丰田工业大学等。新日铁八幡制作培训中心能同时培训2000人，

13、中层领导研修中心能同时培训300多人：日本桥石公司每年参加培训的达3万多人次；索尼公司安排了500多种生产与管理的课程。日本企业从最小的车间到大规模的联合企业，都把员工培训当作经营活动的基本内容。他们认为：“没有员工培训，我们就完了，这是竞争的需要。”丰田公司第三任总经理石田退三说：“谋事在人。任何事情要想获得较大的发展，最重要的是必须以造就人为根本J该公司每年都拨出员工培训专款，公司的主要首脑都亲自抓培训，亲自授课。丰田技术学院的教学与实验手段都十分先进，可与大学相媲美。日本松下公司创始人松下幸之助有一句名言，即“造物之前先造人，经营即教育。该公司十分重视培育人才。公司培训中心每年培训员工1

14、3.5万人次。它的培训情况是：每年4月从应届大学生中招收员工，第一阶段为普及性教育。首先集中两周学习公司的经营思想，去生产现场实习7周，了解产品制造生产过程；其次去公司销售点体验产品销售过程，并给顾客送货8周，看看松下公司的产品是如何销售的；然后去实际工作岗位工作3周，解决实际问题。第二阶段为职业教育。首先是结合工作实际跟随中层领导学习，经两三年锻炼成为骨干力量;其次，对其中部分后备干部进行干部预备教育，如主任级、科长级、部长级与经理级的专门教育；最后，由中央研究所对升任高级职员的干部进行经营战略的教育与研究。除大学生外，松下公司还制定了其他各种专业的培训教育计划，如公司的海外研究所,专门对派

15、驻海外的员工进行外语、国际知识等专业知识的训练。同时，也将在海外公司工作的外国雇员请来日本培训：对技术工人进行专门的操作培训等等。日本企业的一般培训计划如下：1）管理人员。第一阶段，27岁左右，培训内容为现场实习，主要是对员工进行集体教育，使员工掌握多方面的知识。第二阶段，30岁左右，主要让员工学习技术，掌握各种信息第三阶段，35岁左右，主要进行管理职务培训。第四阶段，45岁以上，根据个人的不同情况进行“骨干经理”和“高级经理”进修。2）技术人员。第一阶段，以研究开发为中心，进行电子计算机计算技术培训。第二阶段，进行研究开发培训I,让员工参加生产活动，参加销售业务。第三阶段，让员工积累计划、总

16、务、人事、财务、产品流通等方面的经验。第四阶段，使员工一专多能，防止员工知识老化，使他们能结合实践提高自身素质，以适应自身岗位的变化。从上述三个国家的培训现状可以看出，西方企业在培训中存在如下特点：1）从战略高度认识员工培训的重要性无论是从财力、物力，还是在入力、时间上，西方企业都对培训进行了大量的投入，把员工培训作为公司经营的一种战略，形成了完整的培训制度，设有专门的员工培训机构或培训中心，并拨出专项培训经费。2）培训方式多样化和科学化西方企业的员工培训是全员性质的，即企业所有的员工包括经理人员都要接受培训。因此，在进行培训时，根据培训内容和培训对象的不同，采用了不同的培训方式，并较多地使用了先进的教学设备和手段。3）充分利用企业内外的一切资源西方企业不仅通过自身的职业技术学校和岗位锻炼来对员工进行培训I,还更多地借助于社会各界的力量，广泛利用社会资源来为企业员工培训服务。培训师资不仅有企业内部的培训讲师，同时还有来自子社会上