公司实施性施工组织设计管理办法.docx

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1、公司实施性施工组织设计管理办法第一章总则第一条为明确实施性施工组织设计（以下简称“施组”）内容，规范施组编制、审批和管理行为，确保项目施组的合理性和经济性，特制定本办法。第二条本办法适用于公司承建的所有新建和改扩建工程。第三条施组管理的各项工作均应符合本办法要求，当工程项目所处行业、地方主管部门另有规定时，应同时执行。第二章基本规定第四条施组是工程项目实施的组织依据，其核心内容是总体施工组织安排（包括总体目标、组织机构及队伍部署、施工顺序、工期安排等）、临时工程、施工方案、资源配置，是施工计划、专项方案、技术交底的主要编制依据。第五条施组按照项目总体施组和单位工程施组进行管理。针对一个标段编制

2、项目总体施组，项目总体施组中应判定需编制的专项方案件名及其审批级别；对技术复杂、施工难度大、安全风险高的工程编制单位工程施组。第六条集团公司根据项目规模、施工组织难度和对开拓市场的重要性等分为I、II两级施组，分级标准见后附件1。I级施组需报经集团公司评审，II级施组需经公司/A类项目部评审。第七条各单位均需制定施组编制审批计划，具体要求。（一）项目部在进行项目管理策划同时，制定项目施组编制审批计划（格式见附件3-1）；（二）a/B类项目的施组编制审批计划经公司审批汇总后报集团公司（每年1月、7月上旬，格式见附件3-2）,参与A类项目按照公司内部按照B类程序管理；第八条临时工程纳入施工组织设计

3、管理，具体要求如下：（一）新上项目部进场后15日内依据集团公司和公司公布的临时工程建设标准，结合现场条件编制临时工程建设方案及预算，报公司审核（5日内完成，分管领导批准）；（二）临时工程方案需单独编制，未经审批不得实施，实施过程中不得突破批准的预算。第九条未履行施组审批程序的项目或单位工程不得开工。第十条施组内容若与设计文件及合同约定不符时，系统管理部门应不予审批。公司在进行审批时，若发现下项目部未按照审批要求提供满足质量的过程审核、审批记录的，不予审批。参与审核的人员必须对审核意见负责。第三章管理程序第十一条管理程序要求（一）施组的编制、审核、审批依据施组分级与审批程序（见附件2）进行，Z类

4、项目的施组管理程序参照本办法执行。（二）I级施组：A类项目总体施组由项目部编制，报集团公司审批；a/B类项目施组由项目部编制，经公司评审后报集团公司批准。（三）类施组：B类项目总体施组由项目部编制，报公司审核批准；A/a/B类项目单位工程施组由A类项目部/公司审核批准，并依据业主需要，由集团公司总经理/总工程师批准签字或授权批准签字。（四）a/B类项目由2个及以上子分公司负责施工时，单位工程施组由负责施工的子分公司工区/分部编制，非主责方需报经子分公司审批后，再上报项目经理部审核、审批，主责方的单位工程施组则由工区/分部编制后直接上报项目部进行审核、审批，报主责子分公司审批后，依据施组级别确定

5、是否需集团公司审批。（五）项目施组审批成稿完成后，根据合同主体报上级单位备案。（六）各单位均应建立施组管理台帐并定期进行更新，项目部施组管理台帐格式见附件4-1,公司施组管理台帐格式见附件4-2。第四章职责第十二条公司施组管理责任矩阵序必要工作事项工程部设备部物资部安全质量部工经部人力资源部1依据分级标准判定施组级别2办理需要时向集团公司提出审批申请或召开施组评审会议申请3组织施组评审会议序必要工作事项工程部设备部物资部安全质量部工经部人力资源部4组织施组公司级审核，并重点审核施组总体方案、总体部署及章节内容的合规性，以及试验、测量、技术合规性，有关新“四新”技术及科研开发、节能减排等相关内容

6、；5归纳汇总相关部门的审核意见报公司总工程师审定、总经理批准：6办理公司总经理、总工程师授权委托施组审批事项；7发布公司总经理批准的施组，并抄送相关部门；8建立集团公司施组编制审批计划及施组管理台账；9组织公司检查安排或本系统需要定期或不定期参加施组监督抽查，通报监督检查情况10参与施组评审，重点审核施组的机电设备配置及管理部分：11对现场机电设备配置及管理部分施组实施过程进行监督；12机电设备配置及管理部分，定期或不定期参与施组监督抽查，通报监督检查情况。13参与施组评审，重点审核施组的物资计划及管理部分14对现场物资计划及管理部分施组实施过程进行监督；15物资计划及管理部分，定期或不定期参

7、与施组监督抽查，通报监督检查情况。16参与施组评审，重点审核施组的安全质量管理制度、措施部分；17对现场施组实施过程进行监督；18安排或本系统需要，定期或不定期参与施组实施监督抽查工作，通报监督检查及落实情况19参与施组评审，重点审核施组的经济合理性及成本控制、管理部分；20对现场施组实施过程进行监督；21安排或本系统需要，定期或不定期参与施组实施监督抽查工作，通报监督检查及落实情况22参与施组评审，重点审核项目组织机构及施工队伍的人员配备及管理相关内容；23对现场施组实施过程进行监督。注：“”为主责部门，为辅责部门。其他管理部门按照本部门管理内容对施组进行审核和监督检查。第十三条项目经理部（

8、一）负责编制项目总体施组，审核单位工程施组，向公司和业主（监理）呈报施组审批报告，按批准的施组组织实施。（二）负责制定项目施组编制审批计划及施组管理台帐。（三）项目总工程师负责根据上级审查意见，在规定的时间内组织修改完善施组；审批完成后，项目经理负责组织召开施组技术交底会。（四）项目经理负责对施组实施全过程把控，对资源配置、经济性以及可行性负责；项目总工程师对施组合规性、技术方案可行性负责。（五）每月对施组的落实情况进行检查，完善监督检查记录并及时对施组实施偏差进行修正。第五章编制第十四条编制要求（一）项目部应在项目开工前并在项目管理策划书批准后1个月内，完成项目总体施组的编制；单位工程施组应

9、在单位工程开工1个月前完成编制，同时应满足评审的时间要求。（二）项目总体施组由项目经理主持编制，单位工程施组由负责施工的分部/工区负责人主持编制，编制内容见附件5o（S）编制前，由项目经理主持召开施组研讨会，项目部其他领导班子成员、各部门负责人、主要班组负责人参加，确定项目组织机构、主要施工方案、各项资源配置等重大施工组织事项，并有书面纪要。（四）主要施工方案制定过程中要进行充分的方案比选（需单独编制，必要时报上级单位审批），保证施工方案的安全性、先进性、经济合理性。（五）施组内容力求重点突出，表述准确，取值有据，图文并茂，要特别重视结构检算、工序能力计算、临时工程设计等。（六）施组的编制应符

10、合设计原则、合同约定，遵守国家工程建设的法律、法规、方针、政策、技术规范规程以及公司各项有关规章制度，科学合理地进行施工组织，并满足全面预算管理的需要。（七）编制完成后，由项目经理召开自评会，项目总工程师、项目经理审核并签署后按照审批权限，逐级报批。第六章评审第十五条评审要求（一）施组的评审原则上采用专题会议方式进行。专题会由项目部负责组织，工程部配合，有关专家、部门参加。项目部进行汇报并记录，整理会议纪要初稿，会议结束后，评审会议纪要由项目部负责人审核后3日内报公司工程部审核后发文。（二）相关部门和专家的审核意见应明确存在的具体问题，提出修改意见，问题及意见应明确施组对应的页码、章节位置。（

11、三）施组评审会议纪要或专家评审意见作为施组报批的附件。（四）参加施组审核的内部专家或人员应确保具备对施组有关内容审核把关的能力，尽量安排部门负责人参加。（五）未采用专题会审核时，由工程部组织相关部门进行审核，参与施组审核的部门需明确审核人员，编制具体审核意见（格式见附件6）,并将审核正式意见反馈工程部，经工程部汇总后报请总工程师审定、总经理批准。第七章审批第十六条审批要求（一）施组分两级审批。本办法规定I级施组报集团公司审核、审批，II级施组审批流程参照本办法执行。（二）I级总体施组由集团公司总经理负责最终审批（审批封面见附件7-1）,I级单位工程施组由集团公司总工最终审批（审批封面见附件7-

12、2）oII级总体施组由公司总经理负责最终审批（审批封面见附件7-3）,II级单位工程施组由公司总工最终审批（审批封面见附件7-4）o（S）I级施组需由公司提出审批申请，申请内容包括本单位组织审核/批情况，建议评审重点，审核方式（是否集中会审），评审时间、地点等，申请附件应包括：项目部审核记录（审批记录须经有关责任人签字）、公司审核记录、按照评审会议纪要修改的对照说明、修改完善后的施组。（四）完成内部审批程序后，项目经理部按规定报业主（监理）审批。第十七条审批时间。项目部、公司收到施组之日起7个工作日内，集团公司收到施组之日起14个工作日内完成审核审批。原则上不接受临时审批。第十八条审批授权。为

13、简化管理程序，根据两级审批原则，级施组由公司/项目部审批。依据业主需要集团公司审批时，集团公司总经理授权子分公司总经理最终批准项目总体施组（格式见附件8-1）,集团公司总工程师授权子分公司总工程师最终批准单位工程施组（格式见附件8-2）,由公司提出申请，集团公司工程部办理授权委托事宜。第八章发布第十九条施组审批完成后，由最终审批人所在公司工程管理部门负责行文发布并传递相关部门或单位。第二十条公司或项目部负责将审批后的施组发放至本级相关部门、单位或有关人员，建议覆盖项目经理、副经理、总工程师及其他有关岗位人员。第九章实施及调整第二十一条施组审批程序完成后，由项目经理对施组进行进行交底，交底对象与

14、不少于参与研讨的对象范围。交底必须形成会议纪要和签到。第二十二条在实施过程中严禁任何人随意更改已批准的施组，若因施工条件发生变化需要调整的，要求重新编制，报原审批单位重新审批。第二十三条施组调整施组实施过程中，出现以下情况引起施工组织、资源等方面发生重大调整时，由项目部提出、公司级系统部门确认，或公司级系统部门提出，并在提请召开的总经理办公会或专题会上明确后进行施组调整，执行原审批程序。作废版本施组应由项目部负责收回。施组调整后，需按照施组交底程序重新进行交底。（一）工期、质量、安全、环保等目标值发生较大改变。（二）施工设计图纸、文件或合同内容发生重大变更。（三）现场施工环境和条件发生重大变化。（四）业主或监理对工期或技术标准进行较大调整。第十章检查第二十四条项目经理部施组实施过程中，项目经理应组织项目部有关人员及部门结合月度生产例行检查全过程监控与管理，召开施工组织设计实施情况分析会，对不符合其要求的行为及时纠正。第二十五条公司公司负责组织对项目部进行定期或不定期检查；对不符合要求的项目部根据相符程度，组织分析原因，提出整改要求，并跟踪改进情况；对重大隐患的整改情况，必须报集团公司有关部门