三基工作研讨会领导发言稿.docx

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1、三基工作研讨会领导发言稿同志们:这次我们召开三基工作研讨会,主要是想从面上进一步了解企业“三基”工作开展情况,为开好集团公司改革管理工作会议再做一些调研,更重要的是,通过相互学习交流,推动公司“三基”工作整体上水平。在三天的时间里,大家围绕“三基”工作进行了研讨,既交流了经验,也查找了问题,并提出了一些很好的意见和建议。大家还深入现场实地察看了XX公司“三基”工作的具体做法。总体上,这次会议开得很好、很有收获,特别是大家交流了“三基”工作中的一些好经验、好做法。比如,XX公司的“三会六表”标准化管理,XX公司的“问题导向”管理法等,很有特点、很有成效、很受启发,这将对各企业之间相互借鉴、共同提

2、高,起到很好的促进作用。下面我就强化提升“三基”工作谈几点想法。一、积极应对新形势新要求改进提升“三基”工作半个多世纪以来,“三基”工作在我国工业建设历程中发挥了重要作用,是企业的“传家宝”,是企业发展的“压舱石”,也是我国企业与国外企业在管理上能够相提并论的管理特色。集团公司新一届党组成立以来,更加重视“三基”工作,对“三基”工作提出了一些新思路新要求,在不同场合多次强调“严从细中来,实在严中求二要求做到“细字当先、严字当头、实字当家”,毫不放松抓基层、打基础、强管理,建立抓“三基”工作长效机制等。不论形势发生怎样变化,不论企业体制机制怎样调整,企业优良传统都不能丢。我们要把“三基”工作当作

3、看家本领,切实继承好发扬好。讲创新不能丢掉传统,讲传统也不能忘记创新,必须把传统和创新有机结合起来,始终保持“三基”工作旺盛的生命力。要根据新形势下“三基”工作内涵外延、管理方式、实现形式变化情况,坚持与时俱进,紧贴管理实际,改进方式方法,推动公司“三基”工作持续深入开展。(-)关于基层建设。在当前新形势下,基层建设面临着一些新情况、新问题,如何界定基层范围、抓实基层建设,是必须解决好的问题。第一,要清晰界定基层的范围。什么是基层?基层是企业组织中最基础的一个层级,是企业管理中最重要的组成部分。只有把基层建设抓好了,公司发展的基础才能打牢。近些年来,随着公司体制机制的不断变化,基层的内涵也发生

4、了一些变化。企业由四级管理压扁为三级管理,基层的内涵就相应地发生了变化。基层建设非常重要,“三基”工作的首项内容就是基层建设,就充分说明了它的重要性。根据管理体制变化和业务发展需要,基层建设的内容和标准也要相应作出调整完善。比如,上世纪60时代刚开展“三基”工作的时候,企业实行的是党委一元化领导体制,后来实行党委领导下的厂长负责制,现在是厂长经理负责制,这就要求基层建设必须与时俱进。再比如,精细化工,它的业务特点决定了基层建设也必须适应业务特点。又比如,研发单位,它的基层建设和生产企业也是不同的。所以,业务不同、规模不同,决定了基层建设内部也不相同。在基层建设方面,我们还有大量的工作要做。下一

5、步,要根据不同业务的实际情况,相应调整管理体系和管理方法。要分类研究制定符合不同业务特点的基层建设指导意见,使基层的管理架构、管理职责、管理流程逐步清晰化、规范化、标准化。第二,要加强基层党支部建设。“火车跑得快,全靠车头带”。如何充分发挥基层党支部的战斗堡垒作用,抓好基层班子建设,是“三基”工作的一项重要课题。随着改革的深入推进、业务的不断延伸,基层党支部的建设也面临着一些新的问题。但是,不论形势如何变化,基层党支部建设必须加强。各单位要认真研究深化改革中基层党支部的设置和运行模式,探索党支部发挥作用的制度机制创新,制定完善有效的措施。比如,针对一些党员人数少甚至没有党员的基层单位,要探索党

6、支部建设的新途径。如何把业务骨干培养成党员和把党员培养成业务骨干,这是一项双向工作,要深入研究,抓实抓好。要积极探索合资企业党组织建设,根据公司法的规定,理直气壮、毫不含糊地加强党组织建设。同时,要加强与合资方的沟通交流,使他们充分认识到党建工作在企业发展中的重要作用,最大限度地争取他们的理解和支持。第三,要切实抓好“三标”班组建设。班组是企业的细胞,是各项工作的落实点,也是员工生产生活的主要场所。班组建设的好坏,直接关系到基层建设水平的高低。要结合新形势,大力推进“三标”班组建设,重点完善以岗位责任制为核心的班组管理制度,健全班组量化考评考核体系,增强班组的自我管理能力。特别是针对装置联合运

7、行、生产横班运行等实际,探索完善基层班组的管理方式,不断提高工作效率和效果。班组长是“兵头将尾”,要完善科学的选人用人机制,开展好系统化、规范化培训,努力建设一支事业心强、作风过硬、技术熟练、敢抓善管的班组长队伍。要大力开展形式多样、富有特色的劳动竞赛和创先争优活动,不断提升员工的基本素质、通用能力和操作实务,充分调动员工的主动性、积极性和创造性。(二)关于基础工作。所谓基础工作,一般是指企业在生产经营活动中,为了实现经营目标和管理职能,而提供资料依据、共同准则、基本手段和前提条件等所必须做的工作。一般包括标准化工作、定额管理、计量管理、信息传递、数据处理、资料储存、基础教育,以及以岗位责任制

8、为核心的规章制度等。现在我们已经进入信息化时代,信息化越是深入推进,基础工作就显得越重要。比如,标准化工作,现在已经成为公司提升信息化水平的制约瓶颈。没有标准化,就很难实现信息化。在信息编码工作中,由于同类装置设计建设的标准和名称不统一等现象的存在,导致物装代码数量大幅增加,最多时达到250多万条,而且每个月都有大量新增代码,其中很多代码都是一次性使用。近年来,通过大力推进标准化建设并经过3次较大幅度修订后,有了很大改善,但目前物装代码和工程代码之间仍需要转换,影响了管理效率,必须下决心进行清理。比如,岗位说明书,这是人力资源管理中的重要一环,一般包括岗位职责、岗位义务、违规处罚等内容,每个岗

9、位都应该制定。目前,由于一些管理界面不够清晰、岗位职责有所交叉,职责不清的现象依然存在。还有一些企业的岗位操作法和操作规程,越改操作性越差,导致新员工不会操作,老员工凭经验操作。比如过去一些基础工作的好传统,包括设备管理的“四懂三会”,现场管理的“三不落地”三不见天”“三条线”等,现在还有多少人懂?还有多少人在做?这些问题,要引起我们的重视和思考。基础工作贵在经常,短期内可能不会立竿见影,但一段时间不抓就会出现问题,甚至产生严重后果。基础工作要抓的内容很多,涵盖了企业管理的方方面面,最重要的是抓岗位责任制的落实,最核心的是抓责任心和执行力。在岗位责任制的落实上,必须坚持两手抓、两手硬,一手要抓

10、好培训教育,一手要抓监督考核。刚才,XX公司介绍的经验中,有一条非常重要,就是无论做什么都要有严格的考核,来确保措施落地。目前,很多企业在从严考核方面做得还不到位,没有将“干与不干不一样,干好干坏不一样”体现出来,员工缺乏责任感、紧迫感和危机感,仍然是“大锅饭吃起来比较香”。考核激励问题不解决,管理水平就很难上去。(三)关于基本功训练。基本功训练的内容很多,最核心的是抓练兵、抓培训。岗位练兵是基本功训练的核心,必须下大功夫、下苦功夫,练就员工的过硬本领。抓岗位练兵,要不断创新方式方法。当前,装置大型化、设备联合化、操作系统化、管控一体化、信息自动化程度越来越高,运行的周期越来越长。相应地,对员

11、工操作的要求也在提高。因此,岗位培训就显得更加重要,岗位练兵的方式、方法、内容都要进行改进完善,做到“百学不厌、百问不倒、百做不误”。比如,过去更多的是单点操作,随着操作的系统化,现在就要突出系统性操作培训。像福建炼化、青岛炼化、海南炼化等这样用人相对较少、装置规模很大的企业,员工达不到全系统操作水平是不行的。此外,针对装置运行周期长、员工实战培训少的实际,要重点抓好仿真培训。总部要加强统筹,优化使用系统内仿真培训资源,减少重复开发,提高培训效率,同时要充分发挥远程培训系统作用。要借鉴航空公司对飞行员每年强制性培训的做法,按照标准化的要求,加大员工系统化培训力度,杜绝操作上的教条主义、经验主义

12、和个性化,全面提升员工岗位适应能力、系统操作能力和突发事件处置能力。抓岗位练兵,要建立激励约束机制。岗位练兵,一方面要靠员工自觉勤学苦练,另一方面要进行有效激励约束。激励不仅具有导向性作用,更是提高练兵效果的重要手段。各单位要以提升岗位技能水平为核心,建立务实管用的激励约束机制。比如,对“全能员工”和达到全流程操作水平的员工,在岗位晋升时要优先考虑,在收入待遇上必须合理拉开差距,切实增强员工岗位练兵的积极性、主动性、有效性。二、着力解决“三基”工作不平衡问题木桶理论告诉我们,管理上的短板决定了一个企业能够走多远。尽管各单位在“三基”工作方面做了不少工作,也取得了一些成效,但总体上目前公司“三基

13、”工作水平还比较薄弱,与新形势还不相适应。尤其是,各单位之间不平衡的问题十分突出,有的单位存在的问题还比较严重。企业间“三基”工作不平衡的问题,往往从以下两个方面表现出来。一是安全生产。安全生产是企业管理水平的综合体现,是检验企业管理水平的重要尺度。好的企业十几年甚至更长时间没有发生或很少发生安全事故,背后支撑的是扎实的管理。而有些企业事故频发、多发,非计划停工不断,现场“低老坏”屡抓不绝,习惯性违章屡禁不止,根子上是“三基”工作的薄弱,是管理薄弱到一定程度上的总爆发。二是经营业绩。面对同样的经营环境,为什么有的企业能够取得好的效益、保持健康发展,而有的企业却举步维艰、惨淡经营,除了管理和战略

14、方面的问题,更多的是精细管理上的问题。有的企业经营业绩不好,有的进步不明显,主要原因还是管理粗放、“三基”工作不扎实。管理不好的企业,不可能取得好的效益。这里强调,领导干部一定要能够看懂、用好财务“三张表”,损益表是企业经营成果的体现,资产负债表是企业健康状况的体现,现金流量表是企业可持续发展能力的体现。看不懂、不会用这“三张表”,经营管理企业就无从谈起。解决“三基”工作不平衡问题,要在规范化、标准化上下功夫。我们经常讲要“抓两头带中间”,这是一个很好的工作方法,关键是要抓好规范化、标准化管理,形成可复制、可推广的管理模块。这方面可以借鉴建筑工程领域的做法。比如,模块化施工在发达国家应用比较普

15、遍,他的优势在于标准规范统一、建筑单元模式可复制,现场直接进行模块化拼接组装,能够节省大量的时间、人力、物力。要多总结企业好的管理经验,在全系统进行复制、推广,推动“三基”工作整体上水平。解决“三基”工作不平衡的问题,要在提高执行力上下功夫。总部对企业的要求标准都是一样的,关键是在落实过程中千差万别,时间久了,企业之间的差距就越拉越大了。管理好的企业,内部执行力都很强。反之,一些企业之所以事故频发、多发,是因为企业管理不严格,有制度不执行,“低老坏”成为顽疾,导致基础管理严重滑坡。比如,员工习惯性违章、夜班睡岗、上班时间玩手机等。尤其是手机已经成为了“公害”,现在不少人把主要精力耗费在玩手机上

16、。与玩手机相比,岗位操作、控制参数就显得枯燥无味,员工就不会精心工作。提高执行力,关键是强化约束监督。XX公司推行“奖要奖得心动,罚要罚得心痛”的做法非常正确。在提高执行力方面,必须加强考核管理,加大监督力度,对屡禁不止的行为要严肃处理,切实提高执行力,把企业的各项规章制度真正落到实处。三、注重抓好机关的“三基”工作“三基”工作重在基层,但在机关同样重要。机关工作涉及全局,任何环节出了问题,都可能造成很大影响。从实际看,不论是总部机关还是企业机关,在“三基”工作上都存在或多或少的问题,影响到了机关工作水平。机关“三基”工作存在的问题,可以概括为以下几种表现。一种是浅尝辄止,大而化之。有的同志对上级精神学习不够,不研究也不琢磨,导致工作缺乏方向感和分寸感。有的对文件制度草草浏览就束之高阁,导致工作流程不清楚,具体细节不掌握。有的不能正确对待问题,出了篓子不是马上解决,而是想方设法去摆平,认为摆平就是水平,总是大事化小、小事化了,结果反而增加了管理难度,影响了工作效果。

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