如何提升组织能力.ppt

《如何提升组织能力.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《如何提升组织能力.ppt（35页珍藏版）》请在优知文库上搜索。

1、如何提升组织能力如何提升组织能力组织能力的杨三角2第7章：如何塑造员工的思维模式第36章第89章 如何选择适合的组织架构 改善组织边界 打造员工能力 赢得人才抢夺战 保留与淘汰双管齐下 建立人才培养机制组织能力的杨三角3组织能力建设的迫切性组织能力建设的迫切性优势优势 天时：改革开放天时：改革开放地利：市场和资源地利：市场和资源 市场空间巨大市场空间巨大 劳动力资源丰富且成本较低劳动力资源丰富且成本较低 原材料丰富原材料丰富劣势劣势 经营环境重重挑战经营环境重重挑战 跨国公司介入使得竞争升级跨国公司介入使得竞争升级 中国企业间同质化竞争严重中国企业间同质化竞争严重 成本上升汇率变动成本上升汇率

2、变动 政策法规的变化政策法规的变化 客户期望值提高客户期望值提高 技术迅速更迭技术迅速更迭环环境境 中国企业面临的环境中国企业面临的环境组织能力的杨三角4组织能力建设的迫切性组织能力建设的迫切性正确的战略正确的战略合适的组织能力合适的组织能力企业成功的关键企业成功的关键企业成功的关键=正确的战略 * 合适的组织能力难以被模仿相乘关系，而不是相加相乘关系，而不是相加关系，如果其中一项不关系，如果其中一项不行，企业便无法成功行，企业便无法成功组织能力的杨三角5组织能力的内涵组织能力的内涵 有能力、有意愿、有支持有能力、有意愿、有支持内涵：不是个人能力，而是一个团队团队所发挥的整体战斗力，是一个团队

3、竞争力的DNA，是一个团队在某些方面能够明显超明显超越竞争对手、为客户创造价值的能力越竞争对手、为客户创造价值的能力特点：p 独特性、深植于组织内部、不依独特性、深植于组织内部、不依赖于个人、可持续性赖于个人、可持续性p 为客户创造价值为客户创造价值p 超越竞争对手超越竞争对手组织能力员工能力员工思维模式员工治理方式愿不愿意会不会容不容许组织能力的三角框架组织能力的三角框架组织能力要坚实，3个支柱的打造必须要符合2个原则：平衡 匹配 组织能力的杨三角6组织能力的建设组织能力的建设分析经营环境制定战略方向根据战略方向制定组织能力p 打造组织能力时必须配合战略，需要专注于两三项两三项p 全员行动组

4、织能力建设的步骤CEO/总裁人力资源团队直线主管组织能力组织能力“三群人”共同承诺和积极投入组织能力的打造是一个长期的过程，需要整个企业从上到下的认同和努力组织能力的杨三角7组织能力的打造组织能力的打造员工能力（员工能力（3-63-6章）章）能力厘定能力审核能力提升内建build解雇bounce外购buy留才bind外借borrow员工能力规划模型员工能力规划模型需要什么样的人才？数量？必须具备的能力目前有多少人才？具备什么样的能力？是否足够？质量差距内建：内部培养现有人才外购：从外部招聘合适的人才解雇：淘汰不胜任人才留才：保留关键人才外借：借用不属于自己公司的外部人才5B帮助企业系统地建立和

5、强化与组织能力匹配的的员与组织能力匹配的的员工能力工能力，有系统地规划人才，确保战略的实施组织能力的杨三角8能力厘定（能力模型）能力厘定（能力模型）能力模型（competence model），又称素质模型、胜任力模型或资质模型，指员工胜任工作、实现企业战略目标所需要的知识、技能和素质能力模型的益处：p 帮助公司进行系统地战略转型p 系统地协调人力资源工作p 针对个人发展需求核心员工核心员工能力能力专业能力专业能力真正适合公司的人才必须具备专业能力和核心员工能力p 针对公司全体员工，围绕公司的战略和文化，影响到组织能力的相关行为和素质，具有独特性p 由此可见，人才是相对的与员工从事的具体职能和

6、工作相关的知识及技能，直接影响员工能否完成岗位的工作要求组织能力的杨三角9能力厘定（能力模型）能力厘定（能力模型）1.人力资源团队进行头脑风暴2.由外部咨询顾问操作，但是没有高级主管积极参与3.高级主管之间进行头脑风暴4.由外部有经验的咨询顾问主持，高级主管参与，配以验证有效地能力模型字典1 243否是否是有效性高管接受度如何建构能力模型如何建构能力模型组织能力的杨三角10能力厘定（能力模型）能力厘定（能力模型）行为事件面谈公司能力字典正面和负面例子能力确定工具应用建构能力模型流程图建构能力模型流程图建构能力模型一般只需要1个月个月在建构能力模型时要注意以下几点：p 未来导向未来导向p 高管接

7、受度高管接受度p 聚焦聚焦p 注重落实注重落实落实能力模型的关键成功的关键因素： 具体的衡量指标具体的衡量指标 和和HR体系紧密相联系体系紧密相联系 高级主管的承诺高级主管的承诺组织能力的杨三角11能力审核能力审核明确未来发展所需要的能力之后，企业针对现状和未来的差距设法弥补弥补能力差距的战略现有能力调查能力与需求差距比较能力审核规能力审核规划流程划流程123示例：示例：能力类型现有能力能力差距未来需求专业能力海外销售管理人员发展中国家：l 3位符合2009年要求l 8为可作为2010年储 备人才欧美市场：3位可作为2011年的人才储备量：缺少3位2009年开拓发展中国家的海外销售管理人员海外

8、销售管理人员2009年：发展中国家6位2010年：发展中国家12位2011年：发展中国家12位，欧洲2位，美国1位组织能力的杨三角12能力提升（能力提升（5B5B）-外购外购（第（第4 4章章 赢得人才抢夺战）赢得人才抢夺战）外购人才的时机：p 战略转型：实施新的战略、进入新的领域、新的海外市场或新客户群，战略转型：实施新的战略、进入新的领域、新的海外市场或新客户群，现现 有人才不能满足战略需要有人才不能满足战略需要p 高速增长高速增长外购人才的原则：p 找找“对对”人才，提高人才命中率人才，提高人才命中率 高命中率就是招来的人既能在工作上有持续出色的表现，又能在公高命中率就是招来的人既能在工

9、作上有持续出色的表现，又能在公司工作一段合理的时间司工作一段合理的时间组织能力的杨三角13能力提升（能力提升（5B5B）-外购外购（第（第4 4章章 赢得人才抢夺战）赢得人才抢夺战）提高人才命中率的秘诀（提高人才命中率的秘诀（4S）4S1234标准（standards）：需要什么样的人才寻找（sourcing）：人才渠道筛选（screening）：判断候选人能力的方法巩固（securing）：确保人才接受聘任p专业能力和核心员工能力（两者兼具）p过去的成就和未来的潜力p 渠道选择1：被动渠道还是主动渠道 员工推荐员工推荐 内部猎头内部猎头 提供实习生机会提供实习生机会 从竞争对手和合作伙伴那里

10、找人从竞争对手和合作伙伴那里找人p 渠道选择2：内部挑选还是外部挑选要看达成什么样的目标要看达成什么样的目标什么样的人才具备这样的能力什么样的人才具备这样的能力p 个性和心理测试p 结构化和非结构化面谈p 行为事件面谈（BEI）p 背景调查p 评鉴中心p 有竞争力的薪酬p 信任与尊重p 独特的价值主张组织能力的杨三角14能力提升（能力提升（5B5B）-内建内建（第（第6 6章章 建立人才培养机制）建立人才培养机制）支撑企业可持续发展和战略转型，必须建立有效的人才培养机制，孕育重视人才培养的文化，以“造血造血”为主，“输血”为辅人才培养的误区人才培养的误区1243将人才培养等同于培训课程将人才培

11、养等同于培训课程将人才培养等同于做中学将人才培养等同于做中学人才培养过度依靠人力资源部门人才培养过度依靠人力资源部门人才培养过度依靠个别主管的主人才培养过度依靠个别主管的主观判断和方法观判断和方法过于肯定课堂学习，只注重培训数量过于否定课堂学习的有效性和价值，只相信实践锻炼和“赶鸭子上架，边做边学”缺乏高管的全力参与和推动，人力资源部门能做的事情非常有限p 人才选拔过于依靠主管的主观判断和喜好，容易造成结党和“拍马屁”文化p 人才培养的方法因个别主管而异组织能力的杨三角15能力提升（能力提升（5B5B）-内建内建（第（第6 6章章 建立人才培养机制）建立人才培养机制）高层领导的哲学和参与克罗顿

12、维尔培训项目课堂之外的“课堂”识别/获取领导人才的基础架构通用电气人才发展架构模块通用电气人才发展架构模块注：该框架对于分析、检视和提高公司的人才培养效果是非常实用有效的以身作则：高层领导的哲学和参与识别人才的标准和流程针对性的培训系统实践锻炼组织能力的杨三角16能力提升（能力提升（5B5B）-内建内建（第（第6 6章章 建立人才培养机制）建立人才培养机制）以身作则：高层领导的哲学和参与 高层领导在人才培养中的角色主要体现高层领导在人才培养中的角色主要体现在：在：p 可传授的观点可传授的观点p 时间和精力的投入：言传身教，时间和精力的投入：言传身教，以实际行动推动人才培养以实际行动推动人才培养

13、公平游戏规则：识别人才的标准和流程 人才选拔体系的特点（做的比较好的企业）：人才选拔体系的特点（做的比较好的企业）：p 领导层积极参与人才选拔领导层积极参与人才选拔p 能力要求和业务需求、组织能力协能力要求和业务需求、组织能力协调一致调一致p 选拔标准包括业绩和潜力选拔标准包括业绩和潜力p 评估工具多样，标准以数据说话评估工具多样，标准以数据说话p 跨部门、跨事业部地比较人才跨部门、跨事业部地比较人才p 定期审议人才库的人才定期审议人才库的人才p 清楚地沟通选拔的流程和标准清楚地沟通选拔的流程和标准有的放矢：针对性的培训系统p 针对不同层级能力要求设计培训项目针对不同层级能力要求设计培训项目p

14、 投入充足资源开发多种学习手段投入充足资源开发多种学习手段p 领导以身作则、教学相长领导以身作则、教学相长p 培训与实践有效结合培训与实践有效结合p 选择最佳的培训时间选择最佳的培训时间p 制定和传达培训目的与期望制定和传达培训目的与期望干中学：实践锻炼 在设计实践锻炼的发展机会时应遵循的原则：在设计实践锻炼的发展机会时应遵循的原则：p 提供高影响力的发展机会提供高影响力的发展机会p 充分利用多种实践锻炼的方法充分利用多种实践锻炼的方法 跨业务部、跨地区、跨职能的工作机会跨业务部、跨地区、跨职能的工作机会 特别项目或任务之类的短期项目特别项目或任务之类的短期项目 职业见习职业见习 跨价值链、跨

15、区域人才互换跨价值链、跨区域人才互换 海外派遣以培养全球视野海外派遣以培养全球视野 给予人才充分支持和指导给予人才充分支持和指导 让高潜力的人才教学相长让高潜力的人才教学相长组织能力的杨三角17能力提升能力提升留才、解雇留才、解雇（第（第5 5章章 保留与淘汰双管齐下）保留与淘汰双管齐下）有限的人才储备/供应不愿投入人才发展激烈竞争薪酬上升高流失率跨国公司、民营企业和国有企业快速上升的人才需求人才匮乏带来的恶性循环人才匮乏带来的恶性循环应对竞争对手乱挖墙角，降低企业损失：p 控制事态恶化，降低负面影响，进行沟通 和全体员工沟通企业的和全体员工沟通企业的愿景和战略愿景和战略 与决定跳槽的员工做好

16、与决定跳槽的员工做好离职沟通离职沟通p 无形资产的保护组织能力的杨三角18能力提升能力提升留才、解雇留才、解雇（第（第5 5章章 保留与淘汰双管齐下）保留与淘汰双管齐下）1234对现有工作的满意度p 保健因素保健因素p 激励因素激励因素未来的发展空间p 对自己未来发展空间的考量p 行业和公司的发展空间p 期权p 和年资相关的福利竞争对手提供的待遇关键因素p 合约完成金p 房屋 离开公司的代价防范防范淘汰淘汰留才留才淘汰的原则淘汰的原则p 公平p 对事不对人p 无论什么人，达不到岗位要求就淘汰 注意事项注意事项p 必须有考核员工的标准和流程p 标准和流程是透明的p 给员工改善的机会 组织能力的杨三角19员工能力的打造员工能力的打造员工思维模式（第员工思维模式（第7 7章）章）员工思维模式？员工每天工作时心中所真正关心的、追求的、重视的事情，有朝公司希望他们努力的方向去努力的意愿切记：切记：员工思维模式不是放在公司网站、贴员工思维模式不是放在公司网站、贴在公司墙上或者是印在员工手册上的在公司墙上或者是印在员工手册上的标语和口号！标语和口号！组织能力的杨三角20员工能力的打造员工能力的打造员