供应链采购管理.ppt

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1、1.采购定义与职能2.采购绩效影响因素3.供应链采购战略演变4.供应链采购管理理念 5.供应链下的采购管理策略6.供应商综合量化测评模型7.供应商关系拆伙与发展1、采购的定义l用户为取得与自身需求相吻合的货物和服务而必须进行的所有活动其内涵如下：所有采购都是从资源市场获取资源的过程采购，既是商流过程，也是物流过程采购是企业的一种经济活动2、采购的职能 对企业供应物流的保障 采购成本降低与企业利润源 供应商关系管理与伙伴关系影响因素： 价格 运费 采购费用 持有成本（批量、提前期） 缺货成本 柔性改善思路： 价格：降低或改善 运费：降低或改善 采购费用：持续降低 持有成本：降低 缺货成本：降低

2、柔性：提高柔性1. 传统采购（自由竞价）2. 供应商削减（单源供应）3. 供应商运作一体化4. 价值管理 双方关系 买方好处1）供方优势 规模优势（同类产品订单集中） 订单保证下的设备升级等2）买方优势： 谈判实力 供方红利转移风险增加？ 在供应商数量整合后，双方开始整合流程及活动，以实现供应链条上的更大改善，如结成伙伴关系，以降低总获得成本 允许供方访问买方的订单/销售信息系统 流程重构，精减业务活动 互相学习改善l 在供需双方实现运作一体化后的更高一级合作，如“供方早期参与产品设计”等Idea generationAssessmentConcept developmentdesignpro

3、totypeTIMECost of design changesFlexibility in design1.生产方式的变革与采购管理理念生产环境 按计划生产 按订单生产 按订单定制 作业方式 流水生产线 机群式或柔性单元 同步性团队协作 生产特点 标准工艺流程推动式生产 模块化导向拉动式装配 虚拟制造即时定制化拉动生产 产品特点 标准化产品少品种、批量大 系列化产品多品种、少批量 个性化产品品种与数量不确定 竞争优势 低成本、及时交货 订货期短、按时交货 快速成型、即时交货 采购特点 标准性的大批量采购 分类性的并单采购 合作性按需供货 2.供应链采购行为转变从为库存采购到为订单采购转变从采

4、购管理向外部资源管理转变从交易关系向协议关系转变l供应链下采购行为的转变过程作业管理模式过程作业管理模式合作性采购，降低交易成本 流程优化，剔除无效作业同步化运作，缩短交货时间 信息共享，适应市场变化为库存采购为库存采购为订单采购为订单采购采购管理采购管理外部资源管理外部资源管理交易的关系交易的关系协作伙伴关系协作伙伴关系长期互惠互利的合作关系按要求提供合格产品和服务参与产品设计和质量监控协调供应商生产与送货计划组织间协调通畅组织间协调通畅共享供需的库存数据 降低不可预测需求变化的风险战略性采购供应计划 共同协商降低采购成本的方案项目传统交易采购供应链合作采购基本性质基于库存的采购基于需求的采

5、购需方主动、需方主导采购操作方式供方主动、需方无采购操作方式对抗型零和博弈采购合作型双赢采购双方关系供需双方关系敌对、竞争责任自负，利益独享，互斥竞争供需双方关系友好、合作责任共担，利益共享，协调配合价格谈判不断、多次进行次数较少交易成本手续繁杂，交易成本高手续简便，交易成本低信息关系信息封闭、信息保密信息连通、信息共享库存关系需方自营仓库，高库存供应商管理库存，“零”库存送货方式需方大批量少频次进货供方小批量多频次连续补货货检工作入库质检，工作量大供应商质量认证免检，工作量小供货柔性缺乏柔性，订货提前期长数量、品种、时间柔性，提前期短供应链下采购管理的特点：l用户需求的驱动l侧重外包与合作l

6、事前与过程控制l供应商主动补货l双赢的伙伴关系基于供应链的采购管理模型 1.单一渠道和多渠道供货比较单一渠道多渠道优点l 供应商质量保证更好质量保证能力l 供需关系密切、持久稳定，保密性好l 依赖性强可激发更大的忠诚和积极性l 便于沟通，容易新产品开发进行合作 l 竞争性招标将价格压低l 可随时改换其他供应商l 多渠道获得知识和技能缺点l 一旦供应出现问题，损失严重 l 供方易受需方定货量波动影响l 缺乏竞争对手，有抬价的冲动l 难以激发供应商的忠诚l 难开展有效的SQA活动l 沟通需要投入更多精力l 缺乏对新工艺投资意愿2.采购策略组合供应市场的复杂度物料的重要性战略性物料战略性物料瓶颈性物

7、料瓶颈性物料重要性物料重要性物料一般性物料一般性物料物料特点：物料特点： 采购量大，价值昂贵 物料质量决定产品质量市场选择：市场选择： 合格供应商不多 企业自制难度大物料特点：物料特点： 价值可能不太昂贵 在企业经营中的重要性不高市场选择：市场选择： 获取有难度合格供应商不多 物料特点：物料特点： 价值昂贵 库存占用资金大市场供给充足市场供给充足物料特点：物料特点： 价值不高 种类繁多市场供给充足市场供给充足战略性物料瓶颈性物料重要性物料一般性物料供应商管理模式战略合作伙伴稳定长期合作一般合作关系一般交易关系基本策略双赢策略灵活策略库存总成本最低管理成本最低安全库存中高低最小化订购批量中大小经

8、济批量评价准则长期可得性质量可靠性来源可靠性采购成本+库存成本业务效率3.准时采购策略(JIT采购法)l把合适的数量、合适的质量的物品，在合适的时间供应到合适的地点，最好地满足用户的需要。right quantity right quality right time right place right condition right price right information3.准时采购 需要满足的条件：lQs=Qdl零缺陷3.准时采购策略(JIT采购法)l准时化采购特点l供货渠道单一 多种因素选择 交货期短而准l供需信息共享 采购批量较小 多频次的送货l实施准时化采购l成功的基石：选择最

9、佳供应商，并有效管理l成功的钥匙：与供应商紧密合作，互惠互利l成功的保证：卓有成效的采购过程质量控制l具体的措施：供应商质量认证制度供应商质量认证制度 精选物流商小批送货精选物流商小批送货 先试点后再全面推行先试点后再全面推行 联合持续性改进改善联合持续性改进改善 创建准时化采购班组创建准时化采购班组 精选少数供应商合作精选少数供应商合作 沟通共定采购的目标沟通共定采购的目标 供应商教育培训供应商教育培训4.订单合并策略l相同物料并单法时期12345A对D300300F对D300300300单品D202020总需求620300203003204.订单合并策略l固定时区并单法（两期固定）时区12

10、345678910 11 12 合计需求10014015012090200160110280800601490计划2402702902703606014904.订单合并策略l零件周期收益法MPG合并订货减少订货费，但增加库存费D（t）：t期需求量；Tt期数；K：订货费H：每周期的单件库存费用步骤：选择最小的“零件*周期”值与前期合并订货；比较 “零件*周期”与K/H，若小于K/H，则选择下一个若所有“值”均大于K/H，则停止合并4.订单合并策略l零件周期收益法MPG：K=200，H=0.8元/件周lK/H=250并单次数123456789101112最小零件周期0100140150120902

11、001601102808006080123456供应商评估流程 比较新旧 供应商反馈修改评价标准反馈第第1 1步步 明确问题明确问题因素分析因素分析明确公司经营战略 明确物流运作模式第第2 2步步 确定目标确定目标目标分解目标分解 建立供应商选择的指标体系 确定评价指标的标准和权重第第3 3步步 收集资料收集资料数据统计数据统计 成立评价小组，收集供应商信息 对供应商属性指标进行数据统计第第4 4步步 分析研究分析研究建立模型建立模型 选择供应商评估模型 对供应商各项属性指标进行评价第第5 5步步 综合评价综合评价方案排序方案排序 指标聚类分析 评定供应商的等级与排序第第6 6步步 供应商选择

12、供应商选择合作决策合作决策满意否供应商履约测度1. 求平均测度序列l指标k供应商s第l次供货数值是x(s)kl。l一类指标越大越好, 另一类越小越好, 即极性不统一l指标的量纲不一致，各方案同一指标值又存在差异指标指标权重供应商 1供应商 2供应商 N V1 1d(1)1d(2)1d(n)1V2 2d(1)2d(2)2d(n)2Vm md(1)md(2)md(n)mNsMkxsgdsglsklsk,.,2 , 1,.,2 , 1)(1)(1)()(2. 指标值无量纲化 l均值化法l区间值化法3.指标值极性变换 l极大值极性l极小值极性4. 供应商履行测度)()()()(isisisdEddik

13、kikkikkisisddddd)()()()()(minmaxminikkisisddv)()()(maxisikkisddv)()()(min)(1)(simiisvv5. 供应商测度举例l平均测度序列：l供应商Co.1的X(1)=(803.57, 0.95, 0.98, 88, 0.85, 1.20)；l供应商Co.2的X(2)=(808.62, 0.83, 0.85, 83, 0.85, 2.00)；l供应商Co.3的X(3)=(798, 0.84, 0.88, 75, 0.75, 1.50)；l供应商Co.4的X(4)=(800, 0.96, 0.98, 70, 0.82, 3.00

14、)；l供应商Co.5的X(5)=(805.29, 0.93, 0.97, 85, 0.86, 1.00)。l供应商履行测度l供应商Co.1的V(1)= 0.96，l供应商Co.2的V(2)= 0.81，l供应商Co.3的V(3)= 0.72，l供应商Co.4的V(4)= 0.85，l供应商Co.5的V(5)= 0.98。l供应商履约绩效测度结果lCo5与Co1最好，lCo4与Co3次之，lCo2最差1.供应商关系的拆伙淘汰l态度l方案准合格供应商/潜在供应商/永久删除2.供应商关系的升级l审视供方赢供方赢双赢双赢双输双输需方赢需方赢高高 低低供方满意度供方满意度低低 高高需方满意度需方满意度2.供应商关系的升级l奖励免检新产品优先布点采购量激励价格和商誉l没有订单不采购l如果顾客不下订单，戴尔就不会采购原材料和零部件l库存的只是信息l库存的只是信息，什幺时候需要什么货，什么时候会断货，什么时候能够入库，把这些信息库存起来而不是具体的东西l装配时邻居供货l戴尔的装配不需要很多加工厂，采用OEM(委托生产、转包生产)方式，接到订单以后进行组装l戴尔的供应商是“隔壁邻居”，距离很近，就近采购l第三方物流节省运费30美元/单, 增利6%