化工企业人力资源发展战略规划书.docx

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1、人力资源发展战略规划书前言2009年2月，中盐总公司重组山西运城盐化局，成立中盐运城盐化集团有限公司，控股南风化工集团。自此，中盐运化由地方国资委出资的一级企业变为央企的：、三级企业。成功加入中盐，解决了运城盐化局造血功能不足、国有企业包袱以及企业快速发展问题，为今后发展提供r良好的条件和保障。为承接中盐总公司的发展战略，保证中盐运化、南风化工科学、稳定、持续、有序的发展，中盐运化，南风化工及时调整、变革了发展战略，制定了20092014年发展战略规划。通过深层次地剖析内、外部环境，了解自身优势和劣势，明晰未来的目标及方向，公司上下齐心协力，将不断迎接新的挑战。人力资源规划作为公司发展战略规划

2、的子战略，是连接公司发展战略规划和公司业绩的必由之路，是战略规划的策略执行者，公司业绩的决定者，也是保持企业竞争优势，获取可持续发展的最有效途径和方法。依据公司六年战略规划发展目标，编制人力资源规划，使我们能够明确公司中长期人才发展主向，适时调整人力资源配置措施，精心构筑一个适应中盐运化、南风化工快速发展的自我激励，自我约束，促进人才涌现的人力资源管理开发机制。第一部分、人力资源及管理现状分析(一)员工总体结构分析1.员工层级结构截止到2009年6月30日，公司在岗员工共有9275人，按职务等级分，高层管理人员15人，中层管理人员143人，基层管理人员1383人，基层员工7734人。2 .员工

3、年龄结构按年龄阶段划分：30岁以下员工828人，30-40岁员工3556人,40-50岁员工4232人，50岁以上员工659人。员工年龄段呈老龄化趋势，公司员工3070岁，40-50岁年龄段非常集中，高达52.7%,无法形成合理的年龄梯队，不利于员工的新老交替。公司若保持现有员工总量规模，6年后，40岁以上员工将达70%以上，员工老龄化更趋势严重。年龄30岁以下30-40岁40-50岁50岁以上人数82835564232659比例0.89%38.3%45.6%0.71%3 .员工学历结构按文化程度划分：硕士学历人员19人，本科学历人员738人，大专学历人员1613人,高中及以下人员6905人。

4、公司整体学历水平很低，硕士仅为0.02%,大学本科也只有0.79%,且相当一部分为成人教育的第二学历，虽然近年来本科、专科学历有所增加，但速度缓慢，博士现无1人，硕士人数仅占员工的0.02%文化程度硕士大学本科大专高中及以下人数1973816136905比例0.02%0.79%17.3%74.4%4 .职称结构按专业技术职称划分：具有高级职称人数为69人,其中正高级7人，具有中级职称人数为591人，具有初级职称人数为566人，无职称者人数308人。在管理人员和技术人员中，高级职称仅占0.45%,中级职称占38.4%,超过5成以上为初级职称或无职称，这我明现有管理人员和技术人员中半数员工还没有达

5、到专业要求。职称高级职称正高级中级职称初级职称无职称人数697591566308比例0.45%0.005%38.4%36.7%20%600500100300200100中级正卷员工职称结构图初级无职称O一口同级5 .专业技能资格结构按专业技能资格分：技师人数为39人，高级工人数65人，中级工人数为959人，初级工人数为30人技能资珞技师高级工中级工初级工无资格证人数3965959306641比例0.05%0.08%12.4%0.04%85.9%技师所占比例仅为0.05%,高级工也只有0.08%f高达85.9%的一线操作工没有取得技能资格，与劳动部要求全员持证上岗的要求不相符合，高级操作工人员数

6、量暴露出基层员工整体素质偏低的矛盾，这将是公司实现2014年发展战略切实存在且难以逾越的“瓶颈”问题。（二）员工队伍建设分析公司始终在稳步推进经营管理、专业技术和操作技能三支人才队伍建设，经营管理、专业技术、操作技能员工三支队伍比例为：16.6%、0.46%.11.8%,其中经营管理、专业技术素质相对较高，尤其是技术人员，有多名高工贡献突出享有国务院特殊津贴。操作技能队伍能力偏低，虽然操作技能员工基数很大，但具备从业资格的技术工人却相对较少，主要是公司一线业务技术含量低，存在大量劳动密集型业务,需要操作技能型员工，由于均为高中及以下学历，有些甚至不会写字,给取证工作带来很大难度。1 .经营管理

7、队伍年龄方面：高层管理人员年龄适中，中层管理人员和一般管理人员年龄偏大。尤其此一般管理人员，40-50岁以上占44.7%,对其职业发展将会受到空间制约。学历方面：高级管理人员高学历水平均为本科以上，中层管理人员和一般管理人员的本科学历水平所占比例相对较低，且多为第二学历，并存在知识体系不完整和知识老化问题。职称方面：公司本部高级管理人员具有较高的专业水平，中级管理人员业务知识和能力有待进一步提高，一般管理人员专业知识相对较低，并仍有23.1%的人无职称，表明部分人员的业务知识能力尚达不到要求。2 .专业技术队伍公司木部专业技术人员力量形成“纺锤型”，中级人员比例偏大,潜心科研的技术专家较少。除

8、相关领导具备正高级职称外，公司本部专业技术人员无正高级职称，缺乏潜心科研的技术专家。年龄方面：目前的专业技术人员处于年富力强阶段，有利于专业技术人员“传、帮、带”的阶段成长和技术人员个人的阶梯职业发展。学历方面：公司本部专业技术人员整体具有.较高的学历水平，本科学历人员充足，但硕士及以上学历员工缺乏，博士学历无1人。3 .操作技能队伍操作技能队伍的技能等级相对较低，缺乏高技能的操作人员，至今尚无高级技师，公司近几年几乎没有引进年轻员工充实操作技能队伍；通过培训转岗充实到操作技能队伍的人员年龄均较大，高技能的操作人员不仅年龄偏大，而且缺乏。操作技能人员的学历水平相对较低，多数为高中及以下学历，特

9、别是高技能的操作人员，学历水平均较低，技师全部为高中或技校毕业。受过系统训练的知识型技能人才和复合型技能人才数量少，所学握的知识和技能老化严重，难以满足地矿经济发展的需求。三支队伍的建设应站在企业持续、健康、快速发展的战略高度，以“人才强企业”的思想，纳入企业整体人才战略，才能做到有规划、有组织、有步骤地选拔培养和管理使用人才。（三）人力资源管理存在问题1 .人力资源存在问题人力资源是存在于人身上的社会财富的创造力.亦是人类用于生产产品或提供服务的体力、技能和知识的反映，人力资源是一切资源中最重要、最宝贵的资源，而且是惟一的“动态的资产”，经济发展与人力资源的有效利用成正比。如何有效、充分地利

10、用人力资源，是现代企业管理的首要任务。目前公司人力资源存在以下问题：公司经营管理队伍年龄结构老化趋势严重。是为目前必须解决的问题，在于40岁以上员工超过50%,新老交替断层，今后难以形成合理的人才梯队建设。员工整体学历偏低，学历结构失调。除专业技术队伍均为本科学历外，管理人员，技能操作人员学历结构失调，表明高学历员工引进率很低，高达74.4%的高中及以下学历充分映出公司员工多以体力劳动为主，这无疑是企业快速发展的阻力。技能人才队伍整体素质不高。技能队伍中有82%的人学历在高中及以下，他们没有受过系统化的专业训练，没能掌握所从事专业需要的知识和理论，他们的技能主要是从长期的生产实践中总结出来。员

11、工整体素质与未来战略匹配度不高。战略重点环节的高级专业技术人员和高级操作技能人员储备量不足，对战略实施存在“瓶颈”风险。2 .人力资源管理面临的主要问题经过分析，公司的人力资源管理正在从传统行政性、事务性人事管理向战略性、专业化人力资源管理过渡，但在实践中，战略性的管理功能尚不能充分发挥出来。员工未能形成正确的成长价值观公司虽然初步建立了人力资源管理流程和制度，但在对人才观的界定还不十分清晰，与发展战略要求不相适宜，尽管公司提出了“吸引人才，储备人才，开发人才和培养人才”的人才观，但还没有形成一套能为全体员工理解并接受的人力资源理念体系，员工多以“职务高低”来衡量F1.己在公司的价值体现，从而

12、导致员工形成片面的成长价值观，这与公司要求员工与企业共同成长战略观无法匹配。城市地域性限制，难以把优秀人才吸引进来近年来，公司已经明确了人力资源引进策略，在公司内部人力资源缺口的基础上，根据公司的人力资源需求，有针对性的引进外部人力资源，为公司的进一步发展提供新鲜血液。运城处在山西的南端，相对其他开放城市比较闭塞，地域的限制，很难把优秀人才吸引过来，既使引进一些二本、三本院校毕业生，短短半年，甚至几个月就会有离职现象发生。另外，公司薪酬不及运城平均水平，新聘员工薪酬在山西甚至本市缺乏竞争力也是难以吸引优秀人才的主要原因。公司内部培训体系不完善，人才培养方式不明确，培训需求调研不细致，缺乏效果评

13、估、跟踪记录，培训种类单调。培训师资力量的严重不足，使得公司培训覆盖面有限，难以制定并实施系统与针对性的培训I,更无法将各层次人员列入培训计划之内。除了每年新员工入职培训外，其他培训开展的很少，尤其是管理人员和专业技术人员没有开展有计划的系统培训I,这与企业长远的发展战略目标是不相适应的。培训满足不了企业发展和员工需求，会制约人力资源的开发，员工的成长，影响企业发展的后劲和人才队伍的稳定。绩效管理考核未能体现真正的激励导向。公司已经建立了绩效考核体系，考核制度的实施在很大程度上激励了员工的工作积极性。但是，一方面由于考核周期过长，缺乏时效性，导致激励作用被削弱；另一方面由于考核指标不易量化，主

14、观性强，导致公司考核的公正性受到置疑。另外，公司的激励机制、用人机制缺乏整体性、系统性，与公司的发展要求还存在一些差距。也正是由于激励导向不明确，使得员工的努力方向相对模糊，甚至出现“后进”制约“先进”的现象。人力资源激活在整个人力资源管理过程的各个环节中起着举足轻重的作用，只有人事激活，组织的目标才能得到有效的贯彻，组织的各项制度才能顺利的实施，才能够树立良好的企业文化，这是解决核心人力资源缺乏的最根本的、有效的途径。员工职业生涯规划成长规律，做到重点人才重点培养，优秀人才加强培养，紧缺人才抓紧培养，重视人才在实践中的锻炼成长，倡导“知识+经验+技能”式的人才；要积极创造条件做好人才接替，形

15、成一种良性循环机制，确保企业持续健康发展。形成行业人才竞争优势公司经过十三年来的发展，形成了相当规模的经营管理干部队伍、科技人才队伍、生产技能操作队伍，在公司展中发挥着重大作用。与其他公司相比，这三支队伍是有战斗力的，是出色的。我们要继续加强三支队伍建设，形成行业中高素质人才的培养、使用基地，切实站在人才资源的“高地”上。人力资源管理向战略性人力资源管理迈进到2014年，公司要初步建立起符合现代化企业制度要求的人力资源管理体系，实现从人力资源管理向战略性人力资源管理的转变，人力资源配置市场化，全面构筑人才竞争优势，组织结构精干高效，队伍素质全面提升，控制员工总量，建设业务好、作风硬、素质强的经营管理人才、专业技术人才、操作技能人才三支队伍，建立科学的培训体系，积极改善人才结构，努力形成适应企业发展、结构合理的人力资源队伍。2.指导原则围绕目标，保障生产，促进发展：加强基层，充实科研，突出人才；控制总量，优化结构，提升素质：以人为本，关爱员工，协调发展。创新，才能更好地做好各项人力资源管理工作。人力资源管理既