IT“黑洞”与ERP应用成功概述.docx

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1、IT“黑洞一一现代企业管理的陷阱张后启随着计算机和现代信息技术（InformationTechno1.ogy.5（称IT）的飞速开展,改造企业管理手段和实现企业管理信息化巳成为提升企业竞争力的克要措施,这就是MRpU或ERP软件系统在企业的应用。MRPI1.或ERP系统在我国企业的应用曾绘产生这三次热潮：1986年和1991年的VRPI1.应用高潮以及1998年的ERP应用高潮。苗两次均以大面积失殷而告终（应用失败率高达90%）,至使一大批企业芹MRPI1.谈虎色交、型而却步.ERP是在MRP1.1.梦比上开展起来的企业省理软件系统，总转YRpn应用失败的深层次原因，研究ERP应用的成功模式,

2、是防止第三次ERP应用热潮重蹈覆检的最曳要工作。一、何为IT“祟洞，计算机是在六十年代初开始应用于企业管理,它在信息处理方面的先进性可以促进企业管理标准化与管理效率。人们颈期，计算机信息处理技术应用于企业将会极大她提高企业经济效狡.然而事与愿造，在九十年代以前.计算机信息处理技术在企业的应用并没有冷企业带来预期可见的经济效龙，根据我国有关方强调查，在前两次管理信息化热潮中，我国企业在应用MRP1.1.系统方面已投资it80亿元人艮币，但是应用成功率不到,到达及期目标的更是求求无几.此外.还有一大批企业组织开发适用于自己的管理信息系统（MIS,几乎无一成功，开发者称之为MIS泥潭”。时至今时,我

3、国仍有一大批继续在“泥潭.中拨涉的企业迁不明白其中的箕由，一大批尚未偿试“湿濯”滋味的企业还执装不悟地港备磬上通往“泥潭”的道,艰据美国的一项统计，在整个八十年代，美国企业在IT应用上投费了10.000亿美元.尽管投资巨大，但白领人员的生产率（在一定程度上衡量管理效率）在整个八十年代实质上并没有发生变化.在1975至1985这十年期同，董领工人数量：成少了6实际产出增长了15%.外表上看劳动生产率提高了21%。但在这同一期间.白领工人蛾量增长了21也与实际产出增长15%相比.生产率下降了6%。达组统计数字说明,企业在IT应用上的巨额投费并没有到达侦期目标.经济学家们称之为“生产率悖论”，而众多

4、的企业则认为他们在IT应用方面的投费掉进了“黑洞.二、IT”黑洞,的成因在当前全球企业投资IT应用已期出其他资本品投贵的情泥下，这种现象尤其不合情理.亳无疑问，业务处理效率的潜能是存在的，但问我是如何才能释放这种替能.这需要我们首先分析一下IT应用失败的原因.IT应用没有释放其鲁能的原因之一就是企业在应用信息技术时，总是沿用旧的或业巳存在的方式做事,而不是注生工作应该怎样做，然后考虑应用IT手段来辅助实现它.办公自化系统的应用就是一个很好的例子.应用办公自动化信息系统梦甥“无纸化办公”，其结果导致更多的纸张安用.不管报告是否有价值,报缶愈来愈多.格式愈来愈漂亮。人们不梏化去数天时间去写微告并绘

5、有精美的图表等以期高一级若理层财向己工作的认可或批准.因为在办公自动化软件上修改文字和图表实在大容易以致人们一遍又一遍地进行修改完善以使等到每一级管理层的氐赏.问期就在于处理办公事务的流程和方式没有改变.在应用rr为题客摄供效劳方面，也会经常导致一些向即，运行计算机信息是理技术直接模蚊手工业务处理方式和处理流程,将会对很多不合理或无效的工作（也许手工业务处理方式下必须存在进行计算机自动处理.由于人们必须按照计算机的要求工作而不是按照取客的要求办事,从而有可能导致工作效率不如手工方式.在应用【T技术之后，人们方认识到对原有流程进行一些改变是有益的，但为时巳晚，通常都是因为要改变计算机系统的本钱大

6、商和大费时何而被搁置.IS而人们经常认为IT应用会导致不灵活而不是灵活，IT应用根本达不到预胡忍象的效果。在应用IT实现管理信息化方面更是伤痕臬累.改变各部门原有工作流程.的调各部门间的快同工作方式阻力更重：虽然应用了管理软件系统，但原有的手工业务处理模式乘以更新：信息一致性厉共享机制装以形戌：原有业务处理流程与计算机信息处理流程间的矛盾感以解决；员工素质准以大幅度提高.团队精神准以形成。种种原因最后导致管理软件系统难以正常运行，众多企业最后不得不丢弃计算机而恢复手工作业，有些企业既使勉强保带系统运行，但只能忘记本来的预期目标.三、IT应用模式分析由于众多企业在应用信息技术方面难以到达侦期目标

7、，一些企业开始与研究机狗进行合作进行这类问题的用完.其中最著名的研究成果就是美国麻省理工学院（MIT）自1984年开始，直至1991终告结束的一项琳之为“九十年代的管理”的研究报告,该项研究调丧了IT应用对各类机构的影响,研究人员发现：成功的企业在应用IT的方式上比上文提到的这些办公室自动化和事芬处理囱动化的应用方式要先进。研究结果可以用下列图表示：业务文化履9哀成I帝进住的本能化成用低一抵*a11tta三高懊式1：本地化应用.信息系统相互技立池应用在一个企业的各个部门，如财务部门、销售部门、库存管理部门等,以实现单项业务管理的计算机化和援高工作效率。模式2：巢成化应用。当一个企业IT应用进入

8、成熟期时，他们会认识到褥要将各个独史运行的系统眠接到一起,如通过共享数据将财务与生产系统集成一体化。懊式3：业务流程重新设计,在应用信息系统前对企业手工业务处理流程进行重新改造或调整，以适合计算机信息处理的峙点与计算机化工作方式的要求,而不是简单地模拟手工业务处理规程.馍式4：业务同络IE新设计。重新设计企业与企业之间的业务处理过程,即对企业的整个供给低（Supp1.yChain）的工作流程进行重新设计.模式5：业务范围重新定义.通过IT应用卡新审视企业业芬范围。好新的或巳有的市场提供新产品（或效劳），成为新的市场提供已有的产品（或效劳）等.从模式1到模式2是一个自然开展的渐进过程，一极发生在

9、开始应用IT的一段时同之后.溃情的是，这一阶段的收登也无疑是一个畿慢过程，企业一般没有充分发挥IT手段的潜能。应月模式3,4,5则发生了革命性的支化,这些应用模式不是从现有的工作方式开始应用1T.而是注重六人们巳习惯的原有工作方式与工作流程进行重新改迨与设计，然后发理IT手段支持新的工作方式的能力.改迨过程愈不，改造范围叁广，收益也就愈大四、ERP皮用J*功的两个“鬓前段之一：企业必须业务流程重组从上文时IT应用模式的研究成果说明：为了实现IT应用的预期效果和目标,必须在应用IT的同时，对企业原有业务处理流程进行重新设计和改迨.IT在全亚管理信息化方面的应用主要是MRP1.1.或E即软件系统的

10、应用.ERP是在乂RPI1.的基布上迸一步开展起来的,它是对企业物流与费全流进行一体化管理和臬成化运行的计算机管理软件系统。ERP系统的应用要涉及到企业的财分部门管理.窈科管理部门.精售部门、生产部门以及人力埼源管理部门等.它建调系统运行的整体集成性、数据共享与数霜一致性控制机制.ERP系统的功能可以级合成不同的业务处理调程，以适应不同行业业务处理模式上的变化，同时作为管理手段的ERP系统内迁通涵*先迸的管理思恐，企业准备实施应用ERP系统，并为了保迂企业在应用ERP系统时取得预期效果.就必须要时企业手工业务处理流程进行重於设计,这是ERP应用成功的前提务件之一。对企业业务流程重新设计后来开展

11、为企业管理改迨的重要手段，即是目前风行全球的业务近程重俎（BusinessProcessReengineering.简梆：BPio,业务流程重组最划亍1990年由美国前Mn教授MiChae1.HanIner在“ReengineeringWork：OontAutomate,ButOb1.iterate,一文中找出.后来Michae1.Haomcr与CSCIndex的首席执行官JamesChaapy于1993年发表T公司重温：企业革命的宣言（裱在连续6个月内被纽约时报$列为非小说类的头号畅销书，并在出板的当年被译成M种不同语言的板木向世界各国传播，1年半之后己售出170万生，其中75万垢是在美国卖

12、出的，25万册则在日本售出.据不完全统计,至今在全球已售出20。多万册）.此后,BPR作为一种新的管理思想.一股风衮席卷了整个美国和其他工业化国家,并大有风行世界之势.BPR被称作是“恢复美国竞争力的唯一途径*,并将“取代工业革命，使之进入重姐革命的时代”.BPR作为一种管理思想，立即风行世界，成为一般新的管理革新的浪潮。目前，75%至80%的美国最大公司已经开再造,今后几年里会迸一步致力于管理“生组”。前提之二：管理咨询公司组织ERP实痣ERP系统是一个功能生常强大，数据关联非常复杂的一种应用软件系烧，用户落耍相当一段曲间正规化培训才能掌握操作。只有遗过组织由很多步藤蛆成的标准化“实施过程，

13、E即系统才有可能真正运行起来。ERP系统的实施不仪仪是技术解决方案,更重要的是面向管理，在实施迂程中应将两者始终结合在一短,以期真正改善企业管理鳗效。现将这种思路用框图搭逑如下：商方企业方与BPR之一：传统管理模式改邃客户化之一：符6企业涛点BPR一：手工业务端程改造与人机合流左户化之二：设置企业流屡提供的管理式与计算机业务处理就第一.企业在手工管理方式下的管理模式一定不是最先进的管理模式,在应用现代化计算机手段后需要不虑计算机化管理的特点对传统的管理模大进行改途.这就是ERP实施过程进行业务流程重组的内容之一.另一方百，任何一个ERP系统内分的先迸管理模式也未必完全符合特定企亚的管理要求，困

14、比常要考比行业背景与行业管理模式片软件功能作适当调整，以适应特定企业管理上的特殊要求（不包括落后的管理要求）,这就是ERP实施过程客户化工作的内容之一.从两个方面的改造与调整最终建立企业先进的管理模式。箫二，企业手工业务处理流程必然存在很多重复或无效的业务处理环节，很多业务处理方式也不符合计算机信息处理的要末，为此需要对手工业务处理流程进行重组，这是ERP实施过程对企业进行BPR的内容之二.另一方克,在重耗设计出企业新的业务登母流程后,需要对软件功能按新的业务处理流程进行客户化菜单谀置或调整.这是ERP实施过程中客户化工作的内容之二.从两个方面的改适或调整,最后到达在计算机业务苑理方式下的“人

15、机合一-的和谐境界.因比，ERP的实施过程既要精域轨件产品,还要精通管理理论与管理实务，熟悉行业管理模式.ERP开发商一段只能注重技术与产品,传统的咨询公司只通晓管理而不蹩IT技术,唯有既精通BPR又精通ERP产品的现代管理咨询公司不同于基于MBA知识体系的传统咨询公司）限织ERP系标的实菸才能实现ERP应用的值期目标,这是ERP应用成功的前提条件之二.正因为如比，西方兴旺国家的现代管理咨询业在九十隼代得到了长足开展，而且企业在准备实施应用ERP系统时,都是首先去找咨询公司，由咨询公司帮助企业选择适宜的软件和组织ERP系统的实德应用。这一点完全不同于我国目前现状.全业准多应用ERP总是直接找E

16、RP厂商.可以想象,企业何以能在一.二天的时间里就能弄清一个复杂的ERP系统功能并确定某一ERP系统就能适用于本企业的管理要求呢？最后的结果只能是：需一个ERP厂商口才好，许诺得多,公关工作做得好，便有可能被选中，众多企业的感受是ERPf商在售前许诺什么都能做，管理绩效改善的程度有多大，但售后企业便会发现软件能儆的就能做,不能侪决的便不能解决客户化实际上也是有限的.ERP厂商在实德过程中企业提什么要求都尽量满足,而不考虑要求与业务流程的合理性。其结果到达前述模式,1成模式2的应用效果也就不难理解了.五、BRP皮用或功的标志ERP应用是否成功在大的方面可以从以下几个方面加以衡量：JMk建行集戊化：这是ERP应用成功在技末解决方褰方面最根本的表现。ERP系统是对企业物流、资金流.信息流进行一体化管理的软件系琉