CRM项目管理基本概述.docx

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1、内白HJ介，本仁说明/CRM.程的或功因素和风险因素，不考虑销华商、产品和技术豺理,也不考虐行业和部门，强调妣平安地实施和评理CRM工程并好出切实的,寻决方案，本书卓点说明在实际环境下如何实被Ca1.比方.客户无法预计的无效忸悔实际上RS处可见,向I1.人,或者不再也改发现状,或抬希把保拜原仃方式.因此.他们所斛到的,也只有无效过程的回报.另外.在管理和执行层次上,本书还分析些组织、文化和政治的因点,估计其域合性的影响，并对通常情况进行了播述.业后.本书介绍一作业型CRM”,它相对于“分析型CMT,后希是一邪后的东西.，它赵一个互动的过程，是在销竹、冰铺和客户效劳的过界中，面对客户所产生的“实

2、际情况,通过分析来自“作业型aur的廉统和不1接面对客户的公司内钝系统的燥合俏思.试图理解客户的行为.本书的中心内容在于详细讨论“作业型C&M-与“分析里nor之间的区别：它们完仝依干两个不同的领域,葡者是后者的先决条件.作者I英达克尔金特尔*中田水利木屯出版社出航时同，20M年I月第一章被夸大的事实1.1一条捷径每个人，只要他曾经对各种CRv定义感到迷惑，并且曾经做过产品供给，可能都会认为，自己就像进入迷宫的老鼠,迷宫中，隐藏着少量的但种类丰富的奶酪(Computer-Wor1.d,1993).对于很多高级主管而言，CRY意味着最终的竞争优势，它可以使企业识别、把握并最终拥有可以带来圾大利润

3、的客户，可以通过多种渠道将产品推销绐他们，并使他们真正感到满意，而I1.对企业忠诚。信息技术是一种令人振奋的新技术,因为这种技术最终将是可信任的，并开发出r一条通往用户的捷径O而可怜的销售代理则被困在中间，迷惑不解：如果CRM就是答案的话，那么，最开始的问题又是什么呢？毋庸置疑,CRM是引人瞩目的概念，它已经取得了很大的成就,但被人们误导了。很多业内人士似乎都认为，这些工具和技术就是他们的最终目标，而无视了实际过程中的电杂性，以及组织结构的变化性。在每五个CRM工程中，就有四个是彻底失败的，或没有获得明显的业务收益.本堂的主要内容仃: 大局部失败的CM1.工程可以归结为公司的运作不力，缺乏“应

4、有的力度。有很多明显的关键成功因素和风险因素，都与公司本身密切相关，而不是与供给商和咨询参谋相关。 某些专家指出，CRM是一种生存工具，御要付出巨大的代价，刻人员和过程进行彻底的调整，可以说，这屿调整是令人难以接受的高额赌博，并且不符合现实：或者说，在普通的业务环境中,为了到达业绩要求,即使这种方式是可行的,但是并非明智之举. 为了成功地实施一个CRM工程,必须考虑到组织结构的不断变化.其影响力也是非常深远的.在看到彳r效的成果前，必然要经过一段较长的磨合期. 10年来,BPR（BusinessProcessRe-engineering.业务过程再设计）和CASE（COaPUter-Aided

5、SoftwareEngineering,计算机辅助软件J：程的经验说明，那些可能会从根本上改变企业的关犍而全面的概念，通常非常玳以理斛，峋涩强深,但是，在木拈中这个概会将会得到深入浅出的清晰附述.1.2 进入谷底对于熟悉Gartner集团著名的hypecyc1.e周期（见图1-1）的人而言，CRM已经通过了“期望值峰值”，现在，显然正位于“觉醒的谷底“。这个循环般会反更出现在信息技术的领域里，如PC机、客户/效劳器、CASE、BPRsERP（EnterpriseResourceP1.anning,企业资源规划），以及现在讨论的CRM.这个周期表非常有用，可以从中发现，实际中新的技术和理念是如何

6、从起步阶段开始，通过实践的检验开展而成为市场主流的，它有助于理解开展的方向，使我们可以建设性地看待问题,本着这样的想法，我们来看一下CRV是如何开展到现在这个阶段的.hypecyc1.e腿9传可查如技术Sf际收三E的时间图ITGartner的hypecyc1.e周期摘自：GartnerResearch（Gartner版权所有）在20世纪90年代末期，业内的权威人士预测，CRY将会得到广泛的成认和重视。他们认为，CRM将改变传统的单渠道、产品导向型的公司，使其成为令人振奋的具有多渠道并且以客户为中心的公司，这种公司将具有完善的集成化过程和系统，从其忠实的客户那里得到丰厚的利润。当然，那些自诩为先

7、驱者的人们很快就发现，改变诸如营销、销售和客户效劳这些部门的过程，并获取相关信息,然后，使所有这些独立的系统能够相互协作,这样的工作说起来容易，做起来却相当困难。来自很多著名公司（ForreSter、Gartner、HeWSoT1、Insight、IDC、Meta、StandiSh等等）的大量研究和调查说明，CRM的工程成功率很低。无论如何统计，最多只有20%左右的CRM工程可以算作是成功的，原因何在？现在，我们并不是在研究航天技术.是否理论与实践中的差距如此之大，以致于在得到有效的结果前，需要经历过付出巨大代价的教训呢？答案是非常肯定的：”是的！”对于PC机、客户/效劳器、CASE、BPR、

8、ERP以及其他受到关注的行业,当它们仍旧处于探索阶段,并在hypoCyCIe周期中逐步前行时,都是这样的答案.所以,必须成认，CRM也必须经过这样的学习阶段，这也就意味着，需要了解CRM的关键成功因素，以及可能导致失败的风险因素。1.3 CR3失败的原因CRM工程具有相当高的失败率，究其原因，主要可以归结为以下几点：1.在实施工程的初始阶段,没有考虑一些根本（有一些，也并不是如此根本性的）IT业和商务原则：2.工程实施后，才发现有可能导致失败的隐患.随者工程的深入开展，这些隐患越来越难以控制.下面总结了最常见的问题.在后面的章节中,还会就这些问题进行深入的研究： 缺少明确的业务案例及目标.也就

9、是说,缺少公认的已解决的业务问题.以及可以用束脸证投资正确性的适当利英（例如.减少X百分点的客户关系：缩短产MAHC的销华网期到六个星期：答狂80V客户的闻同时无需转接电话）.多数CRM的业务第例都没有经过洋细的调杳，这是因为它们不是太不明确，就是太模利不清，因而无法实际评估（例如，埒加了箱田颔，其结果也就没有实际意义（例如，得到了100%的客户满意度）. 缺少积极的工程支持人来解决上述何越，以及确保工程进行的动力.仪仅是使执行官的名字与该工程有某种关联是不鲂的，还“要有一个全权负击的主管，或负击向主办者进行报告的经理来实施这个工程.因为这样的案例很少，所以支持人很快就成为了傀倒，他们并不过向

10、实际的工程实施情况，这导致他们最终将会选择放弃。 IT导向的工程。当IT是主要的驱动力时，工程本身会更怵向于技术，而不是以业务为核心，于是，这就造成了种假象；这是IT工程，而不是业务工程。这不利于客户进行大宗交易。很多CRM工程都是以IT为导向的，但这不能说就是以IT为主体，业界同样也错误地认为，CRM主要是作用于系统和技术，这样的观点也就解修了为什么一个傀保执行官（前面所说的）非常愿意将工程实施的目标转向I1. 认为CRM是一个系统。大多数公司都认为，CRY主要与安装系统和技术相关。M实上，并没有什么Q3系统，至少在定义上是这样的，它不像电子制表程序或字处理程序那样，可以自接安装并使用。CR

11、M是业务概念与业务过程相关,完全依根系统、技术和人来支持（注：为了方便.当说道“CRY供给商”的第体方案时，我们也会使用到44CRM系统”或“CRM方案”这样的术语）. 缺少为CRM而进行的有组织的准备.必须有确定的的提条件，有完善的组织和过程，才能实施CRM否则，就像是没学会走就想嵬,如果工程能够在这样的条件下实族，很快将会发现，只有在到达所要求的完善程度后，才能实现原来确定的CRM的目标.根据所进行工程的具体情况，这些先决条件可能需要一年或更长的时间来准备. 不切实际地扩大工程施国。因为CRM涉及到整个企业，常常就会产生一种倾向，希望一开始就把工程的效果扩大到每个职能部门,如俏售管理和订单

12、管理.这对人力、过程和系统都是巨大的考验.而采用一种速M的、温和的方式进行管理,则更符合实际.CRM是一种手段，更是一种过程,但不是目的，需要充分考虑到过程的蛤幅性和结果的不确定性，并以此建立实际的阶段性I1.标， 缺少足第的企业内部变革力1来支持方案的实施，比方，从业务用度来进行培训，或是网整过程的实能以确保得到湎意的统计数据。这些都被错误地理解为“IT技术支持，所以没有得到足处的预算，通常.当Ja后出现问题以后,再去从当前的预蚌中争取资金就太晚了.因此,企业也就不能或不城意为人们提供相应的功能效劳了. 没有得到最终用户的支持。高级管理人员（他们很少使用这个系统）惟误地认为,最终用户会很愿意

13、接受CRM,因为CRM对客户和公司都有好处，等等.实际上，用户有自己的小情做，他们一般会认为，这些W情同CRN没有任何关系，而且，用户只会接受那些给他们的工作带来便利的新工具和新过程.这种情况在销售部门最为明S1. 为系统集成商卷发空白支票，以此来驱使他们进行后续工作，当集成商和咨询参谋确实可以发挥作用时，其顾客就有贵仔来实现并维持这种情况产生的条件.但常常是，这种情况会被其顾客严重低估,甚至被完全忽略.在这里又与对CRM的认识联系起来,错误地认为.CRM的一切就是关于如何使系统处于适当的位置.因此就彳f了这样的认识：可以将这些同SS交给集成商东处理，然后,过36个月以后再来看结果. 组织结构

14、的改变和公司的政治,启动CMI工程的不是公M,而是公司的人员.这些人具有枳板的想像力，他们是工程成败的关键因素.但是，公司的具体情况说明,这些人一股是无法或根本不愿在决策者的层次寻求合作，因此，一旦预算的提供者因为无数次地进行改组，但没有得到显著的效果而退出后，Ai初的设想也就他之自然而然地破灭了. 缺少适宜的颖导者。他应该能郸在足第长的一段时期（23个月）内负责实现业务目标，从最终用户那里获得支持,弁确认和更正只有在具体环境中才会出现的何时.很多工程一开始做得轰表烈烈.或者.只有一个名义上的领导者，在开始阶段他们万万没有想到,最后可能会出现放弃工程的情况.从现在的经验看来,这样的工程，很可能

15、母终以混乱的模式结束，而且可能会遭到彻底的失败，或者，为了实现以终目标，而不择手段,这些都不会考虑到所要付出的代价。 缺少有效的数据，通常，多年来统计出的数据都无视了从前的系统，无疑这些系统是不能为新的CRM系统提供有效数据的，所以,依除业务本身有限的资源而得到的片面数据，只能使事情的开展恶化。除非对这些数据及时修正.严格使用,否则.只能完全重新开始工程的实施.这将无法防止地导致信任度的降低. 复杂的国际工程缺乏业务上的合理W估.国际性的CRY工程往往耗资惊人，并且在技术和如织上都异常更杂因此,应该需要有一种合理的基于路国界效劳的业务环境,在实际操作的层面（而不是只在报告的层面上）对数据实现国

16、际化的共享.然而，很多公司并不毡这样做的，他们实脩国际性CM工程的理由是：“国际性交流、标准化的运作、”通过国际性合作来降低本钱”，虽然这作为附带的11标是会产生好处的，但是,如果作为主嬖的业务动力,在本钱上就不会有合理的押估了. 国际工程管理不力，国际工程通常被子公司认为是总公司强加的工程，因此经常只是粗珞地处理掉,而没有像国内的大额订单那样得到取觇，并且不可防止地中致了子公司的不满，使其采取消极的措施进行处理. 使用传统的瀑布式方法。也就是说，采用僵化的、集中性、全过程解决的方法，这会导致可能在一年多的时间内,也不能产生任何有用的结果“这种情况通常发生任由缺乏软件包方面经验的IT部门负责工程的时帔.虽然这种裤决方案在其他一些不同条件下的工程中可能是适合的，