人力资源管理学PPT第二讲人力资源战略规划.ppt

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1、人力资源管理人力资源管理第二讲第二讲人力资源规划人力资源规划人力资源规划 复习题目一、什么是互补增值原理？一、什么是互补增值原理？二、什么是要素有用原理？二、什么是要素有用原理？三、什么是同素异构原理？三、什么是同素异构原理？四、什么是弹性冗余原理？四、什么是弹性冗余原理？五、关于人性的四类假设分别是？五、关于人性的四类假设分别是？案例（一）“增加还是不增加？” 在飞翔印刷厂的人力资源办公室里，二车间的王主在飞翔印刷厂的人力资源办公室里，二车间的王主任正在和人力资源部的张经理正在谈论着什么，就听见任正在和人力资源部的张经理正在谈论着什么，就听见王主任说：王主任说：“张经理，张经理，我需要增加一

2、名排字工人我需要增加一名排字工人，你却，你却要我为此提供依据，这是什么意思？我们车间原来有要我为此提供依据，这是什么意思？我们车间原来有1010名工人，其中有一名刚刚辞职了，所以我现在就需要一名工人，其中有一名刚刚辞职了，所以我现在就需要一个人来顶替他。我在这里已经工作了个人来顶替他。我在这里已经工作了1313年的时间，这个年的时间，这个部门一直都是部门一直都是1010个人，以前这个部门需要个人，以前这个部门需要1010个人，当然个人，当然现在一定需要现在一定需要1010个人。个人。” 请同学们请同学们思考思考，张经理该如何回答王主任呢？是增加，张经理该如何回答王主任呢？是增加还是不增加呢？还

3、是不增加呢？ 案例（二）：桑科机械设备制造公司的难题 北京桑科机械设备制造公司的营销经理赵旺在每周的北京桑科机械设备制造公司的营销经理赵旺在每周的经理例会上说，公司现在有一个好消息，经理例会上说，公司现在有一个好消息，可以和麦多德公可以和麦多德公司签订一笔合同，司签订一笔合同，公司所要做的事情就是用一年的时间而公司所要做的事情就是用一年的时间而不是用两年的时间来完成这个合同，他已经向对方保证桑不是用两年的时间来完成这个合同，他已经向对方保证桑科公司可以按时完成这个合同。科公司可以按时完成这个合同。 经赵旺经理这么一说，大家确实觉得这是一个好消息，经赵旺经理这么一说，大家确实觉得这是一个好消息，

4、但是，人力资源部的副经理王琳的一段话，让大家认为要但是，人力资源部的副经理王琳的一段话，让大家认为要完成这项计划并不容易，她认为：公司现有的工人并不具完成这项计划并不容易，她认为：公司现有的工人并不具备按照麦多德公司标准生产出优质产品的所需的专业知识。备按照麦多德公司标准生产出优质产品的所需的专业知识。如果按两年的计划来做的话，公司可以对现有工人逐步进如果按两年的计划来做的话，公司可以对现有工人逐步进行培训。但是现在将两年计划改称一年的计划，公司就必行培训。但是现在将两年计划改称一年的计划，公司就必须到劳动力市场上去招聘那些具有生产这些产品经验的工须到劳动力市场上去招聘那些具有生产这些产品经验

5、的工人。因此她认为，公司有必要重新分析一下这个方案，看人。因此她认为，公司有必要重新分析一下这个方案，看看公司有没有必要这样做？看公司有没有必要这样做？如果真的要在一年内完成这个如果真的要在一年内完成这个计划，公司应该可以做到，但是人力资源的成本将会大幅计划，公司应该可以做到，但是人力资源的成本将会大幅度上升，度上升，这样就很难保证企业的效益。这样就很难保证企业的效益。 第一节 人力资源规划的基础知识 人力资源规划 一、人力资源规划的概念一、人力资源规划的概念二、人力资源规划的内容二、人力资源规划的内容三、人力资源规划的分类三、人力资源规划的分类四、人力资源规划的作用四、人力资源规划的作用五、

6、人力资源规划的程序五、人力资源规划的程序 一、人力资源规划的含义（HRP） 人力资源计划人力资源计划是预测未来的组织任务和环境对组织的要是预测未来的组织任务和环境对组织的要求，以及为了完成这些任务和满足这些要求而设计的提供求，以及为了完成这些任务和满足这些要求而设计的提供人力资源的过程。人力资源的过程。 把握以下几个要点：把握以下几个要点： （1 1）规划要在企业发展战略和经营规划的基础上进行；）规划要在企业发展战略和经营规划的基础上进行； （2 2）人力资源规划应包括两部分活动；）人力资源规划应包括两部分活动； 对企业特定时期内人员供给和需求进行预测。对企业特定时期内人员供给和需求进行预测。

7、 根据预测的结果采取相应的措施进行供需平衡。根据预测的结果采取相应的措施进行供需平衡。 （3 3）对企业人力资源供给和需求的预测要从数量和质量）对企业人力资源供给和需求的预测要从数量和质量 两方面来进行。两方面来进行。人力资源规划 通过人力资源规划要解决以下问题：通过人力资源规划要解决以下问题：（1 1）企业在某一特定时期内对人力资源的需求是什么。）企业在某一特定时期内对人力资源的需求是什么。（2 2）企业在该时期内能得到多少人力资源供给，这些供给）企业在该时期内能得到多少人力资源供给，这些供给应与需求的层次和类别相对应。应与需求的层次和类别相对应。（3 3）在这段时期内，人力资源供给和需求比

8、较的结果是什）在这段时期内，人力资源供给和需求比较的结果是什么，企业应通过什么方式来达到人力资源供需的平衡。么，企业应通过什么方式来达到人力资源供需的平衡。人力资源规划 (一)人力资源总体规划 总则、方针、目标、政策总则、方针、目标、政策 实施步骤、时间进度实施步骤、时间进度 经费预算等。经费预算等。(二)人力资源业务规划 人员补充计划人员补充计划 员工职业发展员工职业发展 人员调配计划人员调配计划 员工报酬计划员工报酬计划 人员开发计划人员开发计划人力资源规划 二、人力资源规划的内容人力资源规划的内容（图示）人力资源人力资源规划规划总体规划总体规划业务规划业务规划人员补人员补充计划充计划晋升

9、晋升计划计划使用使用计划计划教育培教育培训计划训计划薪酬薪酬计划计划退休退休计划计划劳动关劳动关系计划系计划员工职业员工职业发展计划发展计划三、人力资源规划的分类1.1.按照规划的独立性划分：按照规划的独立性划分： 独立性的人力资源规划；附属性的人力资源规划2.2.按照规划的范围大小划分：按照规划的范围大小划分： 整体的人力资源规划；部门的人力资源规划3.3.按照规划的时间长短：按照规划的时间长短： 短期的人力资源规划； 中期的人力资源规划； 长期的人力资源规划。人力资源规划 四、人力资源规划的意义和作用人力资源规划有助于企业发展规划的制定人力资源规划有助于企业发展规划的制定人力资源规划有助于

10、企业保持人员状况的稳定人力资源规划有助于企业保持人员状况的稳定人力资源规划有助于企业降低人工成本的开支人力资源规划有助于企业降低人工成本的开支对人力资源管理的其他职能具有指导意义对人力资源管理的其他职能具有指导意义人力资源规划 五、人力资源规划的程序准备阶段准备阶段预测阶段预测阶段实施阶段实施阶段评估阶段评估阶段人力资源规划 人力资源规划程序图搜集资料人力资源需求预测人力资源供给预测确定人力资源净需求人力资源规划评估与审核编制人力资源规划人力资源规划的修正六、人力资源规划的期限期限分类：期限分类： 短期（12年） 中期（35年） 长期（610年）期限的选择：期限的选择： 若经营环境不确定、不稳

11、定、或人力资源素质要求低，可以随时从劳动力市场上补充，则以短期规划为主，相反则可制定中长期人力资源规划。人力资源规划 第二节 人力资源规划的编制一、一、收集分析有关信息资料收集分析有关信息资料二、二、预测人力资源的需求预测人力资源的需求三、三、预测人力资源预测人力资源的的供给供给四、四、确定人力资源的供需差异（确定净需求）确定人力资源的供需差异（确定净需求）五、五、制定人力资源规划目标制定人力资源规划目标六、六、人力资源方案的制定人力资源方案的制定七、七、人力资源规划的实施与审核评估人力资源规划的实施与审核评估人力资源规划 一、收集分析有关信息资料一、收集分析有关信息资料（1 1）组织的内部信

12、息：）组织的内部信息： 组织的经营战略目标、组织结构分析、职务任组织的经营战略目标、组织结构分析、职务任职资格说明书、现有人力资源状况，包括现有人职资格说明书、现有人力资源状况，包括现有人力资源的数量、素质、结构及分布状况、薪酬、力资源的数量、素质、结构及分布状况、薪酬、成本。成本。（2 2）组织的外部信息：组织的外部信息： 劳动力市场、政府的政策法规等。劳动力市场、政府的政策法规等。 二、预测人力资源的需求二、预测人力资源的需求 在分析和搜集人力资源信息的基础上，采用定性在分析和搜集人力资源信息的基础上，采用定性与定量相结合，以定量为基础的各种统计方法和与定量相结合，以定量为基础的各种统计方

13、法和预测模型，对企业人力资源的需求结构和数量进预测模型，对企业人力资源的需求结构和数量进行预测。行预测。 预测的目的是得出计划期内人力资源的余缺情况，预测的目的是得出计划期内人力资源的余缺情况，即得到即得到“净需求净需求”。 （一）需求预测应考虑以下几个因素： （1 1）企业的发展战略和经营规划）企业的发展战略和经营规划 （2 2）产品和服务的需求）产品和服务的需求 （3 3）职位的工作量）职位的工作量 （4 4）生产效率的变化）生产效率的变化人力资源规划 （二）人力资源需求预测的典型步骤（二）人力资源需求预测的典型步骤 人力资源需求预测分为人力资源需求预测分为现实现实人力资源需求预测、人力资

14、源需求预测、未未来来人力资源需求预测和未来人力资源需求预测和未来流失流失人力资源预测三部分。人力资源预测三部分。 具体步骤如下：具体步骤如下：1. 1.根据职务分析的结果，来确定职务编制和人员配置；根据职务分析的结果，来确定职务编制和人员配置；2. 2.进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编以及是否符进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编以及是否符合职务资格要求；合职务资格要求；3. 3.将上述统计结论与部门管理者进行讨论，修正统计结论；将上述统计结论与部门管理者进行讨论，修正统计结论；4. 4.该统计结论为现实人力资源需求；该统计结论为现实人力资源需求；5. 5.根据企业发展规划，确定各

15、部门的工作量；根据企业发展规划，确定各部门的工作量；6. 6. 根据工作量的增长情况，确定各部门还需增加的职务根据工作量的增长情况，确定各部门还需增加的职务及人数，并进行汇总统计；及人数，并进行汇总统计；7. 7. 该统计结论为未来人力资源需求；该统计结论为未来人力资源需求；8. 8. 对预测期内退休的人员进行统计；对预测期内退休的人员进行统计；9. 9. 根据历史数据，对可能发生的离职情况进行预测；根据历史数据，对可能发生的离职情况进行预测；10.10.将将8 8、9 9两项的统计和预测结果进行汇总，得出未来流两项的统计和预测结果进行汇总，得出未来流 失人力资源需求；失人力资源需求；11.1

16、1.将现实人力资源需求、未来人力资源需求和未来流失将现实人力资源需求、未来人力资源需求和未来流失人力资源需求汇总，即得到整体人力资源需求预测。人力资源需求汇总，即得到整体人力资源需求预测。（三）人力资源需求预测的方法（1）主观判断法（2）德尔菲法（3）趋势预测法（4）回归预测法（5）比率预测法人力资源规划 （1）德尔菲法(Delphi) 德尔菲法是20世纪40年代末在美国兰德公司的“思想库”中发展而来的一种定性预测方法。德尔菲法采用问卷的方式，以书面的形式搜集各位专家对企业未来人力资源需求量及其相关因素的分析，并经多轮反复，最终达成一致，因此也称为专家评估法。 德尔菲法的具体做法是：首先，确定专家组，并将所需预测的内容编写成若干简明扼要的问题，以问卷式列出；其次，将问卷寄给所选定的专家，请专家在背对背、相互独立的方式下完成答卷；再次，归纳、分析专家们的意见，并将结果反馈给每位专家，请他们修改自己的答卷，再将修改后的意见寄回；最后，经过34次的反复修改，在最后一轮统计资料的基础上，得出所要的结果。在德尔菲法中，应注意以下几点：在德尔菲法中，应注意以下几点：问题应该清楚明确，不要含糊其辞，