装备承制单位资格审查“A3风险管控”问题分析与对策探究.docx

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1、装备承制单位资格审查“A3风险管控”问题分析与对策探究摘要：针对在装备承制单位资格审查工作中A3风险管控扣分多，开具质量管理体系不符合项多的实际。通过分析原因、查摆问题，提出强化意识、配备资源；科学划分、定职定贲；明晰流程、确定准则：动态管理、评价成效”的对策建议，为装备承制单位提升风险管控能力提供参考。关键词：装备承制单位：风险管控；对策措施引言习主席签署命令，发布的军队装备采购合同监督管理暂行规定,自2022年3月20H起正式施行，科学规范新形势新体制下装备采购合同监督管理工作的基本任务、基本内容和基本管理制度。GJB9001C-2017标准一项重要原则就是风险思维。中央企业合规管理办法自

2、2022年10月1日起施行。以上法规、标准都对风险管控提出了要求。装备承制单位资格审查工作中对风险管控也做出了相关规定，但通过对21家（17家A类单位，4家军选民用类单位）装备承制单位资格审查开具的不合格项报告进行调研分析（如表1）,风险管控不合格的占比高达2/3（如图1）o如何落实国家法规与标准要求，提升装备承制单位风险管控能力成为呕需研究和解决的问题。表1不合格项统计序号审查项目频数（次）重要程度1A36一般2B81一般3B41重要4B71一般合计9图1不合格项占比1要求与技术资格审查A3风险管控”要求建立风险评估制度，完善风险管理机制：分析、确定影响开展的内外部因素和相关方及其要求：制定

3、应对风险和机遇的措施，把控经营风险。GJB9001C-2017质量管理体系要求对应对风险和机遇的措施提出了要求。在策划质量管理体系时，组织应考虑到理解组织及其环境所提及的因素和理解相关方的需求和期望所提及的要求，并确定需要应对的风险和机遇。组织应策划应对风险和机遇的措施；如何在质量管理体系过程中整合并实施这些措施：如何评价这些措施的有效性。并提出应对措施应与风险和机遇对产品和服务符合性的潜在影响相适应。GB/T24353-2022风险管理指南提出风险管理的目的是创造和保护价值、风险管理能够改善绩效、鼓励创新、支持组织目标的实现。风险管理的有效性取决于其与组织治理及决策制定的整合情况,这需要利益

4、相关者尤其是管理层的支持。风险管理过程是将政策、程序和实践系统地应用于沟通和咨询、建立环境、风险评估、风险应对、监督和检杳、记录和报告等活动（如图2）图2风险管理过程GB/T27921-2011风险管理风险评估技术在GBT24353-2009所描述的风险管理过程内展开。对风险评估技术及其选择进行了阐述并对主要的风险评估技术进行了比较（如表2）,更有利于组织选择适合的技术。表2技术在风险评估各阶段的适用性风险评估技术风险评估过程风险识别风险分析风险评价后果可能性风险等级头脑风暴法SAAAAA结构化/半结构化访谈SAAAAA德尔菲法SAAAAA情景分析SASAAAA检查表SANANANANA预先危

5、险分析SANANANANA失效模式和效应分析SASASASASA危险与可操作性分析SASAAAA危害分析与关键控制点SASANANASA结构化假设分析SASASASASA风险矩阵SASASASAA人因可靠性分析SASASASAA以可旅性为中心维修SASASASASA压力测试SAAAAA保护乂分析法ASAAANA业务影响分析ASAAAA潜在通路分析ANANANANA风险指数ASASAASA故障树分析ANASAAA事件树分析ASAAANA因果分析ASASAAA根原因分析NASASASSA决策树分析NASASAAA煤形图法NAASASAA层次分析法NAAASASA在险值法NAAASASA均值-方差模

6、型NAAAASA资本资产定价模型NANANANASAFN曲线ASASAASA马尔可夫分析法ASANANANA蒙特卡岁模拟法JnaNANAISA贝叶斯分析NANAISA注：SA表示非常适用：A表示适用:NA表示不适用。2问题与不足通过对资格审查工作实践的总结和走访调研多家承制单位，笔者总结出导致当前风险管控不力的4方面主要问题。2.1 思想意识不重视的问题在所研究的承制单位中，既有上人的大型企业，也有千人以下的中小微型企业。在诸多类型中，尤其小微企业在思想意识方面问题最为突出。企业发展的初期，拿到订单、存活下去，是最高优先级的目标，系统治理、流程标准的规范和建立往往比较薄弱。扎扎实实做风险分析、

7、评价、应对不如投入精力把订单拿到、把产品交出去更受重视，这也就导致由于缺乏对风险的重视和控制，增大后续“拖（进度）、降（指标）、涨（经费）”发生的概率。这虽然在一定程度上符合企业发展的路径和实际，但也是导致部分小微企业抵御风险能力低下的重要原因。2.2 人力资源不匹配的问题调研的承制单位中，风险管控的牵头负责部门，要么是综合部门，要么是质量部门，还有部分是市场或其他部门。虽然牵头负贡部门各有不同，但都存在人力资源方面的问题。一方面，在承制单位“岗位职责权限的相关文件中，虽然包含了风险管理的要求，但无一例外其岗位说明书中均没有从风险管理方面提出要求。另一方面，实际从业人员绝大多数在上岗前未学习过

8、相关理论，上岗后，在风险管理方面的培训也十分匮乏。2.3 执行落实不深入的问题多数承制单位都制定了风险管控程序文件，对风险管控的范围、内容、准则等都做出了规定，但实践中往往存在两方面不足。一是简单叠加，无法提炼有用信息。各部门在进行风险识别分析时，简单的把能想得到的风险一一罗列，上交了事。牵头部门对各部门的“成果仅做汇总，并未开展必要的分析和筛选。二是敷衍了事，不能实现有效应对。在审查中，往往会看到，连续三年的风险源有80%以上都是一模一样的，有的甚至就是牵头部门一手包办”出来的整套资料。2.4 检查跟踪不到位的问题在受访的承制单位中，虽大多数能够对风险管理的流程、内容做出规定，但不少单位在动

9、态管理、跟踪问效上还有不足。一是监督频次不明确。风险管理不是每年识别一次分析一次评价一次就万事大吉的，而需要根据项目进行，结合实际，不断实施监控、评价。二是输出成果不明确。有的虽然提出了过程监控要求，但未明确监控实施的输出是什么，仅仅停留在要求提了，但做没做不知道，做的怎么样也不知道。2.5 与对策管理风险是一个循环提升的过程，有助于组织制定战略、实现目标和做出合理的决策，管理风险是组织治理和领导作用的一部分，为组织所有层级的管理提供基础，有助于管理体系的改善。为此，笔者从强化意识、配备资源：科学划分、定职定责：明晰流程、确定准则；动态管理、评价成效”等4方面提出措施建议。3.1 强化意识、配

10、备资源思想重视首先要从管理层开始，GB/T24353-2022要求最高管理层和监督机构需确保将风险管理融入所有组织活动中，并通过一定的活动展现领导作用和承诺：GJB9001C-2017提出基于风险的思维。要在组织内部形成高层负责战略层面风险，做正确的事；中层负贡战术层面风险，正确的做事：基层负责战斗层面风险，把事情做正确”的层次格局。只有层层负责、层层尽贡，才能最大程度的降低风险直至消除风险。资源保障可以从两方面考虑。一是组线保障。成立由公司风险管理牵头部门负责人担任组长，相关部门领导/人员担任组员的风险评估小组。组织和实施必要的风险评估，制定风险应对措施并落实/监督执行，编制风险管理计划，组

11、织实施风险应对措施的实施效果验证,向最高管理者汇报等等。二是人员保障。鉴于当前实际，寻找熟悉风险管理相关理论的人员比较困难，故应从学习培训入手。将风险管理纳入人力资源建设计划中，住年度学习培训中予以安排，确保从业人员胜任。3.2 科学划分、定职定责GJB9001C-2017提出了过程方法”的原则，要做好风险管理，更要将风险与过程、活动相结合，将风险管理的主体责任定给“过程拥有者为此，相较于传统的单纯按部门划定分风险管理，笔者再提出“分阶段、分等级、分过程划分风险管理职责的方法，通过整合阶段、等级、过程等三个方面，形成“三维风险管理职责”格局。3.2.1 分阶段的风险管理划分区分令前、售中和售后

12、三个阶段进行管控，各阶段牵头管理部门对相应阶段的风险进行统筹管理，项目组和相关部门具体开展风险管控。售前阶段主要指：从项目立项或顾客要求对接至合同签订为止。主要包括市场调研、顾客要求沟通、合同起草与评审等活动。售中阶段主要指：合同签订至合同项下的产品和服务完成交付/验收为止。主要包括需求分析、项目策划、产品设计与开发、产品生产与交付、服务提供等活动。售后阶段主要指：合同项下的产品完成交付/验收至产品退役处置为止。主要包括售后技术服务、用户满意度测量等活动。3.2.2 分等级的风险管理划分区分一般风险、严重风险和重大风险三个等级进行管控，不同等级的风险责任有不同的管理权限和流程。对于一般风险，相

13、关部门/项目组按项目管理需要，对各F1.管理的过程活动进行风险识别、分析并提出应对措施，自行应对、跟踪并留存过程记录。对于严重或重大风险，相关部门/项目组提交阶段牵头管理部门审查，报公司风险评估小组进行再分析并审查应对措施，经公司领导批准后实施。严重风险由阶段牵头管理部门监督相关部门落实应对措施并跟踪评价，归档留存过程记录。重大风险由公司风险管理牵头部门监督相关部门落实应对措施并跟踪评价，归档留存过程记录。3.2.3 分过程的风险管理划分各部门、项目组在其参与的运行过程中开展风险管控,负责落实风险应对措施，具体见风险管理职责分配表（如表3）。这些过程包括（但不限于）表中的内容。表3风险管理职责

14、分配表运行过程名称风险范围典型风险源市场部门科研部门人力资源部门售后部门采购部门质量部门工艺部门顶”组生产部门产品和服务要求的确定和评审过程札登以费技进质经产品和服务要求定义的完整性和明确性、与以往表述不一致的新要求、“九新”的应用要求等-VV运行策划和控制过程权矍乱费技进质经策划内容的完整性和适宜性、策划要求与现有资源的匹配性等-V-产品的设计开发过程、设计开发的变更控制过程权归量技进质新技术的成熟度、对技术机理的认知程度、技术路径的合理性、研制能力的薄弱环节等*供应商的选择（单一供方）、评价和采购控制过程杈矍最费技进质经供方选择和评价的合理性、供方的供货能力、大批量采购实施等-VV生产和服务提供过程进度、质量新工艺的成熟度、生产防护的有效性、生产能力的薄弱环节等