022-中国石油天然气股份有限公司西南油气田分公司-p.docx

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1、全国企业管理现代化创新成果报告大型油气田整体构建以流程为核心的风险管理体系中国石油西南油气田公司二O年九月中国石油西南油气田公司（以下简称“公司”）是中国石油自然气股份有限公司的地区公司，主要经营四川、西昌盆地的油气勘探开发、油气集输和销售以及与之配套的矿区服务业务，是中国首个自然气年产量超百亿立方米的大气区，首个以生产自然气为主的千万吨级大油气田。公司有合同化员工3.4万余人，资产总值约600亿元，年销售规模约300亿元，按销售收入排名四川百强企业第七位。2008年公司与原四川石油管理局重组整合以后,形成了上市、未上市两大业务板块，设有20个机关职能处室，7个直属机构，8个附属部门，36个二

2、级单位（上市单位19个，未上市单位17个）。目前，公司建成了重庆、蜀南、川中、川西北、川东北五个油气区，自然气生产实力超过150亿立方米。公司生产的自然气主要销往川、渝、云、贵、湘、鄂等西南、华中地区六省市千余家大中型工业用户和1200多万户居民家庭以及一万多家公用事业用户。截至2009年底，公司累计采气超过2926亿立方米，约占全国自然气总产量的33%,为区域经济社会发展做出了重要贡献。公司先后荣获“全国五一劳动奖状”、全国“守合同重信用企业”、全国“和谐劳动关系优秀企业”等殊荣。一、大型油气田整体构建以流程为核心的风险管理体系的实施背景随着全面风险管理工作的深化，公司面临的内外部风险形势较

3、为严峻，主要表现在：区域环境困难，勘探开发难度大；上中下游一体化产业链分布广，生产经营环节多；旺盛的市场需求拉动，导致投资规模增长过快；海外业务的快速拓展，管理实力相对不足；用工形式困难，法律隐患较多等特征。此外，国家新颁布的法律法规以及地方产业政策的调整等因素，都给公司的发展带来较大的不确定性。围绕加快转变发展方式和全面推动300亿战略大气区和一流自然气工业基地的要求，公司自然气市场不断扩大，面临的政策风险、法律风险、市场风险以及劳动用工风险等形势更加严峻，风险的类型更加困难，怎样发挥风险管理在风险防范、风险管控方面的作用和优势，规避、减轻、抵消、预防各种内外部风险，是摆在公司面前亟待探讨的

4、新课题，须要解决的新问题。因此，在全部业务领域实施全面风险评估，应当围绕可持续的战略发展进行。公司层面应当围绕适应国家能源战略发展要求、适应国内外宏观法治环境改变的强制要求、适应内控与风险管理自身特点的本质要求、寻求企业发展与提升管理水平的主观要求等方面开展风险评估。业务层面围绕健康平安环境风险、油气资源风险、市场需求风险、投资风险、自然气产能不足风险等方面以及新业务领域开展风险评估。由此，实施有效的内控与风险管理，构建以流程为核心的风险管理体系对公司实现平稳、健康、和谐发展具有主动的现实意义。二、大型油气田整体构建以流程为核心的风险管理体系的内涵与主要做法在对全部业务流程梳理工作基础上，实行

5、理论探讨与实际工作相结合、专家与专业工作者相结合、现场调研与历史文献检索相结合的方法，对于以定性风险分析为主的业务流程风险评估，参照中国石油自然气集团公司风险评估程序及方法进行；对于可以获得定量数据的项目投资整体风险评估等实行基于层次分析(AHP)的模糊综合评判方法进行实证分析。构建了适合西南油气田企业、具有西南油气田管理特色的以全部业务流程为核心的风险评估体系，公司的基本阅历和主要做法可以概括为“12344JT:坚持“一体化管理”思路；2,推动“两个基础平台”建设；“3，推行三种方法”提高风险管理水平；“4，创新四项机制”；“4”，强化“四个环节”。(一)坚持“一体化管理”思路，确保风险管理

6、体系整体有效运行1.搭建一体化运行的管理框架结合重组整合后的管理要求，公司将未上市业务统一纳入内控与风险管理范畴，将体系运行覆盖范围进一步扩大到全部的对外投资控股公司，在全新的业务架构和限制平台的基础上，建立起完整的“三位一体”的内部限制框架。2 .完善一体化运行的风险管理标准公司完成了上市、未上市单位组织机构、职能职责的调整完善；其中，完成了上市1461项、未上市1442项制度的对接和统-；系统梳理了与29个一级流程相对应的上市、未上市流程1002个；使上市、未上市单位在适用管理程序、标准等方面达到了有机统一，缩短了上市和未上市单位之间管理差异。3 .发布一体化运行的风险管理手册2009年4

7、月，公司汇总未上市部分和矿区服务部分的内控工作成果，纳入公司已有的内控手册管理。当年7月1日，正式发布了内部限制管理手册（未上市部分、矿区服务部分），与已有的内部限制管理手册（上市部分）和（控股公司部分）实现了有机的统一，成为具有广泛适用的基础通用平台和标准指引。4 .确定一体化的风险管理目标在公司全部业务管理领域，分阶段、分步骤开展业务流程风险评估，确定“体系牢靠、风险可控、运行可持续”风险管理目标，并依据部门职责对目标进行了分解。图1西南油气田公司目标分解图在思想相识上一一体现为通过权力和责任的科学安排，使全员风险意识得到强化，风险理念和风险价值观有效融入企业文化;在业务定位上一一体现为通

8、过风险管理体系的打造，搭建起一套符合实际、运转高效的风险防控机制，从而为公司发展目标的顺当实现起到保驾护航的作用。在管理思路上一一体现为由基于财务报告的内部限制向全领域、全业务、全流程的风险限制转变，从而使风险管理的深度和广度得到持续拓展。在限制策略上一一体现为通过丰富和完善风险评估标准，科学实施定性和定量分析，有针对性的制定重大、重要风险应对策略，真正实现防患于未然。（二）突出“两个主题”，构建与全部业务流程同步运行的管理机制1 .突出流程管理主题，搭建风险管理平台完善公司全部业务流程架构。在落实经营风险、法律风险以及相关限制的基础上，公司系统梳理业务流程，完成系统建模，补充完善了矿区服务板

9、块的战略类（SP）、管理类（MP）流程,确立了公司流程架构总图（见图2）。完善全部业务流程管理责任制。以制度的形式确立了流程责任制，为有效开展全部业务流程风险评估工作奠定了良好的基础。西南油气田流程总图战略发展类经营业务类管理支持类事与会葭会社战略管理流程SPO1.公司SP02管理、SP03发展SP04经营SP05运营SP06公司，治逆位9)/结构(15)规划(17)/计11)施道瑞/戒售出,合规管理流程SP07法律事务(6)KPO7炼化产品生产(52)其它业务流程油气业务流程SP08健康安全环保(52)SP09质量节能(16)SP1.O风险管理瞠黑资源潞温田开发KP03油气生产(38)KP0

10、5油气销售(61)KPO9炼化销售(33)KP19M区服务(35)KP18装备制造(29)注：括号中数字表示末级流程个数KP15生产服务(7)务管部业与理门务管部业与理门事与会会社图2：公司流程架构总图完善业务流程诊断分析与优化工作。2009年，公司发布了全部业务流程管理分析与评价报告；完成多项流程的修订完善,提出流程优化建议545个，解决详细问题370个，先后优化流程175个。完善制度与流程的同步运行管理机制。从2010年起，正式实行制度与流程的同步运行机制，即制度与流程同步审查、同步发布、同步更新。完善并提升全部业务流程管理工作成果。编制全部业务流程管理文件，从横向和纵向上直观地反映了各专

11、业、各层级流程之间的交叉协作和连接对应关系，明确了不同管理主体之间的流程接口。2 .突出持续创新主题，拓展风险管理文化内涵持续完善并优化各项风险管理标准。2009年发布了限制环境指引，实现了对旧版限制环境要素框架及内容的整体升级。提高限制架构的科学性。2009年，印发了总会计师业务管理权限指引，细化了“业务管理权限描述”，体现了“权”与“限”的界定，全面落实了以权责关系为中心的管理责任。推动风险限制触角由经营领域向生产领域延长。结合法律风险防控体系建设状况，完成法律风险描述以及法律风险系统建模；针对平安评价和平安隐患治理工作薄弱环节，对“建设项目平安评价等3个流程重点进行描述，增加1个风险点和

12、3个限制点并纳入内控自测范围。内控测试实现了“三个全覆盖”目标。即“所属单位覆盖率达到100%,重要业务流程覆盖率100%,关键限制点覆盖率100%”的三个“全覆盖”，测试对象涵盖全部上市、未上市单位以及控股公司。（三）推行“三种方法”，有效提升风险管理的运行效率和工作质-1 .应用“225”工作法，增加风险识别结果的全面性和客观性“2”即公司以及所属二级单位的两级机关人员参与风险调查问卷打分，并开展风险识别、风险分析、风险应对工作；“2”即针对重大、重要两大类风险，公司机关编制重大、重要风险管理策略，所属单位参与了重大、重要风险评价；“5”即公司领导、副总师、机关（单位）处（部）室负责人、科

13、室长、业务人员五类人员参与风险评估。2 .应用“统一部署、上下协作、新旧比照、阶段开展”的方法，增加风险评估工作的统筹性和支配性风险评估由公司依据既定的目标统一支配和组织进行；评估工作依靠于上下级之间的充分沟通和紧密协作；通过新旧风险的对比分析，实现对风险改变状况的精确驾驭；试点先行，逐步推广,有支配、有步骤的组织实施，确保工作整体有序推动。3 .应用“多级培训、两级评估、三级审核”的方法，增加风险评估工作的层次性和广泛性利用各种载体，组织多层级培训，提高评估人员素养；在试点业务基础上进行推广，组织两级机关开展风险评估，延长和扩大评估范围；工作小组、业务部门、内控部门严格履行审核职责,形成全部

14、业务流程风险数据库。（四）创新“四项机制”，通过发挥制度的监督约束作用带动执行力的有效提升1 .创新统一决策和分级管理相结合的决策风险保障机制在决策阶段实行风险源头把关。公司在支配投资、项目论证等重大事项决策管理中，推广应用了“谋断分别”制度，实行项目谋划与决策分开运行的管理模式，削减主观因素导致的决策失误风险。依据现行的“两级机关、三级单位”的分级授权管理体制，对公司层面和业务层面风险实行分级分类限制。结合各单位权限，依据限上限下项目划分，实施风险限制。2 .创新全过程管理与重点监控相结合的信息化风险管理机制建立全过程的信息化集中限制平台。创建ARIS流程平台,实现风险管理的全面信息化和全过

15、程限制管理运行平台；应用GCC总体限制和AC应用限制，实现数据、报告实现牢靠和可信；应用AAM风险测试系统限制，实现适时查询监督和检查限制执行状况；应用ERP信息系统限制，实现五个模块的186个ERP业务蓝图与公司业务流程的融合。为进一步提高造价管理质量和工作效率，公司结合地面工程专业多、涉及面广、数据采集困难、造价管理动态因素困难的特点开发了西南油气田石油地面工程造价管理系统，对地面工程造价数据实施有效监控管理，合理、有效限制工程造价。3 .创新风险管理绩效评估与实力评价相结合的评价授权管理机制推行风险管理绩效评估。公司选择投资等重点领域实施风险管理绩效评估：落实前期项目建设单位联责、勘察设计联责、询问评估联责等三项责任制，有效避开产生流程管理脱节、失控等风险。推行实力评价及对等授权管理。通过完善管理实力评价标准，在规划支配管理、造价系统管理、对外投资管理、法律管理、合同管理五个专业领域内，初步建立了动态的实力评价及授权制度，有效避开了授权管理失控或失当的风险。4 .创新内控专业与其他专业相结合的风险管理激励约束机制创新内控与风险管理领域激励约束机制。公司制定了内控体系运行评价考核实施细则，在年度业绩考核指标中设置2分权重，依据每年各类测试结果，实行定量和定性相结合的方法，开展内控与风险管理体系运行状况评价考核。创新其他专业领域内的风险管理激励约束机制。公司相关