财务共享服务中心在集团化企业中的优化研究——以ZN集团为例.docx

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1、贝携共享0第曲Crt三团化企业中柳讹研究一以ZN集团为例引言财务共享服务作为一种在财务组织深度变革基础上所建立的新型的管理模式，是企业财务发展与转型的重要方向。面对顺耦性的时代进步，企业必须重新定义与客户交流的关键支持技术和新型的交互方式.近年来，财务共享服务越来越受到集团化企业的重视，它在提高企业财务管理质量的Im时也能够提升和改善企业的整体管理质S1.一、财务共享的概念及意义(一)财务共享的概念财务共享服务是在财务组织深度变革基础上所建立的种管理模式。企业组织将提供独立服务的财务组织进行剥离或依托于法人单位的财务组织，使得分支公司的财务组织合并划归到共享服务中心，由财务共享服务中心承担全集

2、团成员单位共同的、标准化的业务，从而实现财务的集中管理。(二)实施财务共享服务能够为企业带来的价值实施财务共享服务为企业带来的价值有以下几点：集团管控：统一目标、统一语言，为战略性决策提供有力的支持；使财务专业化成为可能，全方位强化集团管控能力。整合信息：财务业务流程的一体化,确保财务及业务信息实时、及时、准确、有效、完整地收集和传递。降低成本：简化潦程与悚作；集中办公，降低管理成本。协调资源：通过时预竟及绩效的支持、保障资源使用的效率和效益。风险控制：通过标准制定、流程嵌入及效果检测，有效控制企业不断增长的战略、财务、经营和其他各种风险。财务转型：推动财务人员转型，释放财务部门生产力，将工作

3、全点转向预算管理、财务分析、决策支持等附加值较高的财务管理活动中.二、ZN集团公司概况及财务共享服务应用现状(一)ZN集团尚介ZN桀团有限公司，总部位T中国杭州，主要从事电力热力生产、电力设施建设、石油煤炭天然气等开发贸易、能源科技、能源服务和能源金融等业务。ZN桀团是一家路区域、多业协同、板块化管理的现代综合国有能源企业.(二)ZN集团实施财务共享服务的现状1 .组织架构及职能ZN集团财务共享服务中心，以战略财务提供财务战略支持、业务财务通过业财联动带动企业经营效率提升，共享财务提尚财务运营效率，从而提升集团整体财务管控能力，推动财务转型升级和企业的高质量发展。由于ZN集团财务共享中心尚处于

4、创立后的整合发展阶段，因此近中期仍然主要依托于集1.iI的财务部领导，作为集团财务部管辖下的新设组织机构。这样更有利于集团财务部通过强管控把握发展方向，保证服务质量。另外，也有利于内部组织架构的不断完善，依托集出总部职能部门为其提供部分运营支持。财务共享服务中心总体设计原则：业务审批本地化、流程走向简单化、核算稽核集中化、系统集成自动化。2 .财务共享服务中心业务流程设置对于财务共享中心的构建来说，流程设计就是它的灵魂所在“ZN财务共享服务中心遵从“流程走向简单化”的原则，考虑现有系统流程，明确流程发起主题,定制潦程最优走向，以流程发起主体为抓手，梳理流程发起的合理性，切分流程职能.同时，建立

5、财务共享服务中心与各成员单位的沟通机制，及时反馈运行中发现的制度、内控、流程等各类情况及问题，促进运营单位的持续优化。3 .配套信息系统建设财务共享服务能够顺利开展的关键环节在于利用信贷信息技术搭建和整合企业的信息化管理平台.在信息技术平台的支撑下，为桀团下企业提供持续、专业化、快速的服务,目前，ZN集团财务共享服务中心的运行主要依赖于SAP这个核心模块，辅以合同管理系统、预算管理系统、财务报表系统、银企直联系统以及一些尚在开发中的模块。综上所述，ZN财务共享服务中心在构建和财务共享运行的过程中，取得r不错的效果.通过共享服务的运用.Zn集团对白身的财务组织体系进行r重缈，实现r财务管理工作的

6、扁平化管理.尤其在财务业务处理的规范性、准确性上以及财务管理的标准化和透明度上有了较大的提升。但是，ZN财务共享服务中心尚处丁成长发展阶段，仍然存在许多不完善的地方需耍进一步优化提升，使它能够为企业的生产经营创造更大的价值，实现它最初设立的目标。三、ZN集团财务共享服务应用存在的问题(一)数据共享程度受限，工作效率不高由于现阶段会计档案不能做到集中管理，现在的所仃原始单据需要先有流程发起人在到达影像致性审核环节后交由本地财务进行影像与原始单据的核对工作，再到达财务共享中心进行审核及账务处理。待账务处理后生成财务会计凭证后再由本地财务进入系统将会计凭证进行打印并归档。原来的财务凭证审核制证步到位

7、拆分成反究的三个步骤，重第耗费了时间，大大降低了财务共享的效率。(二)职责划分不清晰，存在内控风险财务共享中心建设尚处在发展阶段，在建设初期受到业务接管能力以及制度设置上的等等原因，一直未对本地业务、本地财务、共享财务的职贡进行严格的划分，无书面文字制度规范。财务共享中心又仅能针对整个集团层面的财务制度以及国家层面财政制度的角度进行审核业务的合理性与合规性。本地财务根据职责划分对日常业务影像一致性负责。业务其实性、合理性只能交本地业务部门及分管领导把关。对于企业内部个性化的控制要求，财务共享无法做到个性化的内部控制、审核，本地财务也受制于职责划分以及财务共享上线后人员减少等因素,无法进行控制。

8、从而造成了管理上的难度，也存:在较大的内控风险。(三)对本地业务了解不足，造成反复沟通，影响效率财务共享人员虽然前期是由各运营雎位抽调人员组成，但因为集团化公司业务涉及范围广，差异化明显。财务共享人员流动性较大，且因为人员交流与培养需要，定期进行轮岗，造成对本地业务了解不足。本地财务人员遇到特殊化业务需要和其反更沟通，上传业务说明，影响财务工作效率。财务共享服务中心对集团内几百家雎位的公司进行财务业务集中处理，财务核算与实质经济业务在一定程度上脱离。共享财务人员无法详细掌握各公司的具体经营活动，对其经营实质无法准确核实，也使会计信息的真实性存在一定程度的风险。(四)信息系统整合程度不足ZN桀团

9、现使用的信息系统有ERP系统、海波龙预算系统、合同管理系统、PMIS基建系统、九恒星支付系统、兴竹报表系统,软件使用壁垒较多，常常需要在不同浏览器反强切换，且各系统匹配程度也不足.不能实现无缝对接，数据信息就不能及时准确地交互利用，不能完全满足财务共享中心大数据服务功能需要。报表系统的取数，预算系统的预算控制推送，各个业务系统的回传，会出现系统间兼容性等各类障碍.财务共亨服务中心要实时完成从各个系统中的大量数据的采集、传递、由于财务共享服务中心需要收集到公司所仃相关业务信息，整合后以财务数据形式送出，这就需要我们在系统上确保财务数据和业务信息的无缝对接，在各信息系统中进行实时传递，否则会严重影

10、响到业分处理的效率以及共享服务的J贞曼。处理、储存等各类工作，对数据传输度、传输能力以及传输速度都有着非常高的要求,当前使用的信息系统繁杂不仅会造成系统间的壁垒，耦合度不高，对于数据推送的及时性、实时性要求上也有欠缺，因此仍然需要进步优化和改进。四、ZN集团财务共享服务优化建议(一)信息系统的优化与改进财务共享服务中心的运行，很大程度上依托了强大的硬件维护以及网络支掠.ZN集团现有的信息系统的运行状况与财务共享服务实际的要求和未来的期望都还存在若一定差距，未能完全与之匹配“由丁使用的系统繁多，系统间的接入和兼容上需要相互适应与磨合，且随着财务共享服务中心的迅速发展，各种问题也在逐渐暴露与显现，

11、在很大的程度上会影响信息系统协同作用的发挥。因此，提高集团信息系统的整合水平，同时开发更多更完善的与财务共享服务中心相匹配的功能已经成为公司的当务之急.例如：能与税务部门申报系统直联的税务管理系统、能够实现预算管控与实时分析的预匏管理系统、能够提供自动化详尽数据支撑的财务报表与分析系统等.(二)业务流程优化与改进在财务共享中心成立之前，ZN集团就结合该企业实际的经营情况，对一些基本的业务处理和决策处理等制定了一系列的规范化的业务流程，这也是上线前的重要工作之一。流程优化的主要是针对逐渐走向成熟化的共享业务，在运行过程中不断杳找和分析现有流程存在的一些缺陷和问题，有针对性地进行整改或者流程再造，

12、提高现有流程的效率，减少不必要的操作，从而实现高效率。业务人员是业务流程的直接使用者，因此他们是最能够发现业务流程中存在缺陷和问题的人员。因此，我们需要及时地收集和整理业务人员的建议和意见，并将其运用到对业务流程的优化中去。1 .费用报销流程优化费用报销潦程，需由报销人提起申请，本地业务及财务部进行审核，最终由财务共享服务中心进行更核及制证和付款工作。由报销人将需要报销的原始单据通过财务共享服务系统将影像上传，将相关的原始单据邮寄至财务共享服务中心。报销潦程审批流通过业务部门的领导合理性审批。主管领导审批完成后，进入本地财务初审。财务部进行特殊化及预算控制等审批，完成后提交给财务共享服务中心。

13、接收图像后，财务共享服务中心对合规性进行审杳并进行防伪税控系统的核验。如验证无误，则预第将用于支付其对应账户。如果审隹未通过，则进行退回。原始单据寄送至财务共享服务中心后，由财务共享中心专职人员负责核对纸质发票和图像信息，并在信息正确后进行相应的会计处理和存档工作。如果发生信息不正确等概率较低的事件后，则由办公室人员向经办人发起退款流程(可通过考核以控制退单率等小概率事件的发生)。相较于现有的贽用报销流程，从本地财务进行票据的存档转变为归集到财务共享服务中心进行归档，使得报销审核更加规范有效,提高r本地财务工作效率，减少/重史工作。并且增加/本地个性化及预算控制职能,提升r管理会计作用.2 .

14、应付账款控制流程优化应付账款业务现有的流程步骤主要为以下几步：发票采集、业务审批、本地财务初审、财务共享服务中心享审、记账、支付和反馈、凭证归档以及供应商服务。目前，现有的供应商服务系统尚不够完善，导致业务流程存在重史拖沓的现象.建议财务共享中心尽早建立方便快捷的实时查询系统，供应商可通过信息平台进行票据的状态、付款的状态等查询，同时可以加入供应商信用及信用额度的维护、评价等功能.通过财务共享平台的数据共享功能，提高沟通的效率.对存在问题的单据，供应商也可以通过平台向财务共享服务中心查询，通过平台的协同功能来处理问题，帮助双方更好更快捷地发现和处理问也“相比现有的系统，这样可以有效解决供应商与

15、财务共享服务中心之间的沟通与协调，以及供应商与本地业务部门、财务部门信息不对称的问题,有效加强信息传导,提而工作效率.(三)明确职责分工，加强核算监督财务共享服务中心需要加强对业务流程设立关键控制点，加强对业务核更过程的监督，对各单位提出的个性化控制要求，系统内开放个性化设巴控制点，保障服务质量，进一步加强财务监惇作用的履行。明确财务共享服务中心的职责与定位，与各个单位尽快卷订共享服务协议，确定各自的分工与职责范围。在释放本地财务核算职能后让财务共享服务中心更好地承担起财务核算范围内的职责。对于本地财务人员，要向管理型会计人员转型，深化业财融合1的工作理念，让财务人员深入业务范畴，通过财务数据

16、和业务数据的紧密结合，进一步改善内部控制环境.注重提尚整个业务流程的效率，优化人员结构，关注潦程风险点，降低非标准操作风险，确保各类业务效率的提高。（四）规范本地与共享财务人员间的培养模式财务共享服务中心上线以后，本地财务与共享财务人员之间的培养模式都应该有一个大的转变。本地财务人员存在着长期不接触制证工作等财务基础工作、专业基础能力卜降的问题。而财务共享服务中心的人员则存在着，不了解本地业务流程，从事简单机械的制证以及规范性审核等机械化工作的问题。因此，财务共享服务中心上线以后，我们一方面要提高财务的工作效率，另一方面要更加注重对本地财务员工以及共享财务员工的专业技能的培养和职业道路的规划。本地财务与共享财务可以做到定期轮换和交流学习，并形成相应的制度，积极拓宽财务人员的职业发展通道。只有规范好人才的培养，财务共享中心的运作效率才能有效地得到提高，最终达到我们所期